Norbert Grzybek

Wzmacnianie odporności w korporacji

“Dzieci, które dorastają w środowisku chaosu, traumy i przemocy są bezpośrednio narażone na nadmierny stres i często stają się ofiarą niewłaściwych warunków życiowych: w sposób typowy doświadczają problemów emocjonalnych, szkolnych i społecznych. Jednak najnowsze badania pokazują, że nie wszystkie dzieci wychowywane w trudnych warunkach rozwijają się w sposób nieprawidłowy. Zidentyfikowano szereg osób, które mimo trudnych i niesprzyjających okoliczności, rozwijają się zdrowo i odnoszą sukcesy. Nazwano je dziećmi odpornymi (resilience). Dzieci odporne to jednostki wychowujące się w środowisku znacznego nasilenia czynników patologicznych, a mimo to demonstrujące niski poziom zachowań problemowych. Analizując przebieg ich życia stwierdzono bowiem, że ryzyko – podobnie jak kryzysy – może sprzyjać rozwojowi i zdrowiu.” STUDIA GDAŃSKIE, TOM DWUDZIESTY ÓSMY, Iwona Grzegorzewska “Odporność psychiczna dzieci i młodzieży w kontekście rodziny i wychowania” str. 133.

Pandemia pokazała, że założenia idealnych warunków do pracy mogą być wywrócone do góry nogami w ciągu zaledwie kilku tygodni. Myślenie o biznesie w kategoriach świata VUCA (zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity)) przyciąga coraz więcej zwolenników. W odpowiedzi organizacje stają na głowie by minimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji ryzykownych (przynajmniej w teorii) i ich wpływu na pracowników (przynajmniej tych, których chcą zostawić). Jeżeli prawdą jest, że ryzyko, kryzysy, a nawet czynniki patologiczne mogą sprzyjać rozwojowi i zdrowiu, może sensownie byłoby część środków inwestowanych w zapewnienie idealnych warunków pracy zainwestować w “idealne” ich przygotowanie do radzenia sobie z nieprzewidywalnymi warunkami? Wręcz wykorzystać je do impregnowania organizacji?

Niestety moje doświadczenie pokazuje, że realnie organizacja/szef rzadko są zainteresowani autentycznym budowaniem odporności (o ile akurat nie ma pandemii pod ręką). Im większa organizacja tym więcej procedur, formalizacji, narzucanych z góry trendów, do których trzeba się dostosować. Ktoś inny myśli i bada czego masz się nauczyć, jak poprawnie wykonywać pracę. Programy rozwojowe wiedzące lepiej co pracownikowi jest potrzebne, procedury prowadzące za rękę, wskaźniki podpowiadające właściwą decyzję itd. Celem jest minimalizowanie liczby błędów, zwiększanie efektywności struktury i pozwolenie ludziom aby skupili się na najważniejszym: pracy. Niestety zawęża również pole uwagi, rozleniwia, ułatwia rozmywanie odpowiedzialności, sprzyja panice, kiedy systemy przestają działać. Środowisko takie może i sprzyja budowaniu pewności siebie – czy jednak pozwala na ćwiczenie umiejętności radzenia sobie w sytuacjach niespodziewanych? Nie sądzę. Niczym w samochodzie pełnym systemów wspomagania. Dopóki działają – człowiek jest mistrzem kierownicy ich nawet nie zauważa. Gorzej, kiedy coś zewnętrznego spowoduje, że nagle działać przestaną.

Reakcje kadry zarządzającej na sytuację ostatniego roku sugerują, że subiektywne poczucie odporności psychicznej było u wielu osób sztucznie zawyżone. Prawdopodobne przez środowisko pracy. Ludzie co prawda mierzyli się z nierealnymi celami, oceną, stresem, ale były one w jakiś sposób przewidywalne, spodziewane. W tej organizacji tak jest, biznes taki jest itd. Nauczyli się z tym lepiej lub gorzej żyć. Sprawdzian nastąpił wtedy, kiedy środowisko stało się prawdziwie nieprzewidywalne, trzeba było podjąć decyzje ze znacząco uszczuplonym zapleczem wypracowanych wcześniej d…chronów. I wytrzymać ich potencjalne konsekwencje.

O co zatem może zadbać organizacja?

W literaturze najczęściej wyodrębnia się trzy poziomy czynników, które wpływały pozytywnie na stan odporności wspomnianych wcześniej dzieci:
• indywidualne: np. poczucie kontroli, wpływu, zaangażowanie i stosunek do wyzwań obecne w modelu 4C
• rodzinne: tutaj najczęściej wymieniane są wsparcie i kontrola rodzicielska
• środowiskowe: relacje z rówieśnikami, kontakt z wzorcami modelującymi pozytywne postawy (trenerzy, nauczyciele, idole, mentorzy)

Czynnikom indywidualnym poświęciliśmy z Wojtkiem przynajmniej kilka artykułów ( np. tutaj. ). Zwraca się na nie największą uwagę, ponieważ mamy na nie bezpośredni wpływ. Coraz częściej pojawia się jednak pytanie o co można zadbać z perspektywy organizacji. Tutaj trudniej dotrzeć do wiarygodnych badań odnoszących się bezpośrednio do czynników środowiskowych wpływających pozytywnie na budowanie odporności pomimo biznesowych patologii. Wynikom powiązanym z MTQ48 jeszcze się przyglądamy, ale bazując na dostępnej wiedzy i doświadczeniach dobrze gdyby w organizacji występował przynajmniej jeden z czynników:

  • wiarygodny przełożony potrafiący myśleć procesowo, w kategoriach przyczyn i skutków, wspierający w wyciąganiu wniosków z porażek, przekierowujący na szukanie rozwiązań. Autentycznie potrafiący to robić a nie powtarzający formułki ze szkoleń. Wbrew pozorom nie musi być przesadnie miły, wystarczy, żeby umiał wyznaczyć i uzasadnić cele, dbać o granice, wspierać i dawać uczciwą informację zwrotną. Najczęściej mówiło się o takim surowy, wymagający, ale spójny i uczciwy. (Zgoda na kolorowanie wyników, naciąganie faktów, niesłowność po to, by pokazać sukces uczy cwaniactwa, może buduje pewność siebie opartą na manipulacji, niekoniecznie buduje realną odporność.)
  • możliwość rozmowy, wymiany poglądów z kimś doświadczonym, komu można zaufać, kto będzie inspiracją, wzorcem, mentorem. Pomoże podjąć decyzję w sytuacjach trudnych. Niekoniecznie szef, ponieważ może występować konflikt interesów. Osoby narzucone odgórnie też często się nie sprawdzają (nawet jeżeli mają kompetencje). Więc mówimy tutaj o realnym promowaniu za dzielenie się nie tylko wiedzą, ale przede wszystkim doświadczeniem życiowym/biznesowym. Rola mentora jest o tyle ważna, że przy braku silnych, wiarygodnych wzorców pozytywnych rolę ich przejmują krzykacze (nie boja się wyrażać opinii ogółu) bądź cwaniacy (uczą, jak oszukiwać system).

Dodatkowo warto dbać o adekwatne do realiów nazwanie zasad, wartości. Niejednokrotnie słyszę, że w organizacji wartością jest uczciwość, przy czym nie da się nic załatwić bez maila. I nie wynika to z procedur a z lęku przed niesłownością, potrzebą posiadania podkładki. Podobnie jest z „dobrą atmosferą”. Jesteśmy życzliwi, uśmiechamy się, pomagamy sobie, uczymy się efektywnej komunikacji. Przynajmniej w teorii. W praktyce na każdym warsztacie słyszę, że zamiast rozmawiać łatwiej rozmawia się trudniej. Szczególnie z tymi „szkolonymi”. Owijają w bawełnę, wchodzą w gierki słowne. Walczą między sobą tak samo jak walczyli tyle, że nauczyli się poprawnie o tym mówić, z uśmiechem. Idąc znaną metaforą nauczyli się mówić wyp… tak, aby brzmiało jak zaproszenie do podróży. Narzędzie opanowane, tylko cel jakiś inny – niestety adekwatny do tego, co organizacja realnie promuje. W efekcie poziom zaufania, gotowości do współpracy spada. Ludzie zamiast uczuć się maksymalnego wykorzystania możliwości uczą się trudnej sztuki przeżycia w organizacji.

Oczywiście warto przy tym jeszcze traktować ludzi jak dorosłych, ale są głosy, że to biznesowo nieefektywne…

Sugestie może i nie są zaskakujące, ale nie o zaskakiwanie tutaj chodzi. Dla mnie to kolejny przykład opowieści, w której było coś o rybach, głowie i jakimś tam psuciu. Podpowiada też na kogo warto zwrócić uwagę przy wdrażaniu pracy z odpornością w organizacji (nieco więcej o podejściu do wdrożeń można znaleźć w artykule Nauczcie nam ludzi odporności…)