Norbert Grzybek

Nauczcie nam ludzi odporności…

-Norbert, potrzebujemy coś, żeby odświeżyć ludzi. Oklapli nam trochę przez tą całą pandemię.
Może kontrola jakości porannej/wieczornej kąpieli? Podobno to i dbanie o zmianę ciuchów to jedna z rutyn, które całkiem mocno ucierpiały przez pracę zdalną. Do tego jakieś dezodoranty w prezencie? Koniecznie Bio.
– Żartujesz, a my tak na poważnie.
Jak na poważnie, to przyjrzyjmy się temu co i jak robią menedżerowie, czego nie robią. Posłuchajmy co mówią ludzie.
– Tyle zamieszania? Znasz się na tym, nie możesz jakiegoś krótkiego webinaru zrobić? Podpowiedzieć o co zadbać, żeby łatwiej przejść przez ten trudny okres…
– Na takie poważnie…? Oczywiście, że mogę

To obraz statystycznie najczęściej prowadzonej prze ze mnie ostatnio rozmowy o szkoleniach z odporności . Czasem kończyła się webinrem, czasem szerszym wdrożeniem, czasem stwierdzeniem “a Ty nie możesz tak po prostu zrobić zamiast wnikać?”. Jakoś nie mogę. Albo inaczej – mogę, ale nie chcę. Tak jestem skonstruowany, że lubię kiedy przed podjęciem się zlecenia dobrze jest nazwane co jest do zrobienia i na ile wybraną formą da się to osiągnąć. Rozmów jest na tyle dużo, że postanowiłem napisać kilka słów. Nawet jeżeli dla wielu osób wydadzą się oczywiste. Z drugiej strony może, ktoś ma inną perspektywę, podzieli się nią i ja zmienię podejście, ułatwiając życie sobie i specjalistom od rozwoju.

Po co model

Modele są sztuczne i teoretyczne – taki zarzut przewija się całkiem często przez środowisko praktyków. I słusznie. Tym bardziej, że większość z nich powstaje głównie po to by na nich zarabiać. Model jest na tyle dobry, na ile ułatwia ludziom efektywne reagowanie na daną sytuację, porządkowanie działań, identyfikację obszarów do zaopiekowania. A to zależy zarówno od samego modelu jak i rozumienia co się za nim kryje. W pracy z modelem ważne jest to, aby dobrze wdrożyć całość a nie tyko wybrane elementy. Tak jak przy uruchamianiu samochodu raczej nie myśli się o tym aby zakręcić tylko jednym kołem. Wybrany model powinien też być adekwatny do celu. Inny będzie model sprzedawania jeżeli celem jest złożenie podpisu na umowie tu i teraz (bez dbania o konsekwencje) a inny oparty na autentycznym uświadomieniu potrzeby. Niby oczywiste, ale bardzo często spotykam się z zapotrzebowaniem na warsztaty relacyjne w działach, gdzie cele i sposób rozliczania powodują, że na relacje nie ma miejsca. Podobnie jest przy pracy z odpornością. Pytania nie tylko o model i weryfikowanie go pod kątem spójności z kulturą organizacji uważam za jedne z podstawowych w kontekście zwrotu z zainwestowanych środków. Dziwię się nawet czemu częściej ja je zadaję niż sponsorzy.

Modeli pracy z odpornością czy rezyliencją jest przynajmniej kilka. Ja odwołuję się do 4C (więcej o nim tutaj) firmy AQR. Niekoniecznie dlatego, że jest dobrze przebadany (a jest), ani specjalnie zaskakujący (bo nie jest), ale dlatego, że jest intuicyjny i pozwala bazować na istniejące procesach rozwojowych.

Model wybrany – jak organizacje podchodzą do wdrażania.

Webinarowa pogadanka

Z badań prowadzonych przez AQR wynika, że już samo uświadomienie sobie co wpływa na odporność może ją podnosić. Niekiedy nawet w znacznym stopniu. Jeżeli ktoś lubi, chce i potrafi pracować ze sobą, ma na tyle dużo determinacji by przełożyć teorię i podane przykłady na swoją własne podwórko i zacznie to robić sukcesywnie (pół godziny wieczorem w dniu webinaru rzadko wystarcza) może osiągnąć zadziwiające efekty. Więc jeżeli masz takich ludzi – jest całkiem duża szansa, że wystarczy dać im spójną strukturę i wytłumaczyć o co w niej chodzi. Jeżeli się do niej przekonają – resztę ogarną sami. Jeżeli nie – dominującym efektem będzie chwilowa poprawa nastroju wynikająca z pozornego poukładania tematu, która po kilku próbach zmierzenia się z rzeczywistością zacznie sypać się jak domek z kart. Pozostanie poczucie – brzmi to nawet fajnie ale w praktyce…

To rozwiązanie wybierane jest najczęściej kiedy sponsorzy:
  • Autentycznie wierzą w gotowość do samodzielnej pracy swoich ludzi, lub
  • Chcą ją sprawdzić, lub
  • Mają bardzo ograniczony budżet i mimo to choć w niewielkim stopniu ułatwić przejście przez trudny okres pracownikom, lub
  • Po prostu chcą mieć odhaczone: zrobiliśmy i napisać o tym w materiałach PR i chcą to zrobić w sposób oszczędny.

Krok dalej

Warsztaty z budowania odporności.

Warsztaty. Tutaj pole manewru jest zdecydowanie większe. Mogą to być “pudełkowe” rozwiązania, gdzie menedżerowie oprócz poznania teorii zmierzą się z szeregiem zadań podpowiadających jak przełożyć tą teorię na praktykę. Przepracują kilka studium przypadku. Dowiedzą się jak pracować nad odpornością własną i zespołu. Mogą to być rozwiązania w całości zbudowane na bazie konkretnej zmiany którą organizacja chce wdrożyć (np. przejście na pracę zadaniową, zdalną). W zależności od budżetu proces może dotyczyć tylko kadry zarządzającej, kluczowych pracowników lub całej organizacji. Istotnym elementem jest nadanie odporności wymiaru realności poprzez pracę z konkretnym wyzwaniem, zmianą, stresorem. Efektem wtedy jest nie tylko inspiracja, ale również konkretne rozwiązania, dopasowane do organizacji, ułatwiające radzenie sobie zarówno w obecnej sytuacji. Dodatkowym atutem jest przećwiczenie procesu poszukiwania rozwiązań przy kolejnych wyzwaniach. A tych z pewnością będzie jeszcze całkiem dużo.

To rozwiązanie wybierane jest najczęściej kiedy firma ma budżet, ale z różnych powodów potrzebuje zamknąć działania w krótkim okresie czasu lub myśli o nich jako o wstępie do szerzej zakrojonych działań (o czym poniżej).

Wdrożenie poprzez ustawiczne ćwiczenie.

Rozwiązanie, które spotykam najrzadziej. Głównie dlatego, że wymaga wplecenia myślenia o odporności w szerszy zakres działań. I wzięcia za nie odpowiedzialności. Jeżeli menedżerowie dobrze odrobią pracę domową po warsztatach z poprzedniego punktu – część pracy wykonana. Ale tylko część. Wyrobienie nawyków na poziomie organizacji zajmuje zdecydowanie więcej czasu niż na poziomie indywidualnym. Nad odpornością (podobnie jak umiejętnością radzenia sobie w zmianach) bardzo dobrze pracuje się kontekstowo na warsztatach produktowych, narzędziowych czy dowolnych innych (do tego przygotowujemy na warsztatach licencyjnych), można to robić samą komunikacją warsztatów, roli uczestnika, trenera, sposobem rozliczania efektywności, ale to już materiał na odrębny artykuł.

Podejście to jest szczególnie istotne w przypadku planowania dłuższych procesów. Trafiają do mnie zapytania dotyczące planów na 2 -3 lata obejmujących bardzo wiele obszarów. Odporność, Vuca, zmiana są traktowane w nich jako oddzielne bloki szkoleniowe. Moim zdaniem to marnowanie potencjału. Przy takich projektach pracę z tymi obszarami traktowałbym jako kontekst każdego z bloków merytorycznych. I wcześniej odpowiednio przygotował do niego trenerów. Koszty będą podobne (albo niższe) a efekty zdecydowanie bardziej widoczne.