Diagnoza potrzeb cz. 2

Na początek:

1. Nie jest celem tego artykułu wgłębianie się w pojęcie stresu i stresorów.
2. Zainteresowanych zapraszam na strony od 24 do 35 książki „Odporność psychiczna. Strategie i narzędzia rozwoju ”napisanej przez duet Strycharczyk & Clough.
3. Nie jest naszą intencją budowanie przekonania, że ​​używane przez nas metody są jedynie słuszne i najwłaściwsze. To studium przypadku pokazuje tylko, w jaki sposób zastosować nam narzędzia i sposoby i aby rozwiązać problem i przedstawić klientowi rozwiązania.

Wprowadzenie:

Udało nam się przekonać obu klientów do tego, że zanim podamy paraceta coś tam reklam (wystarczy wystarczy wziąć odpowiednio dużo magnezu, aby nie mieć problemu ze stresem), to postaramy się dokładniejszymi badaniami, zdiagnozować przyczynę widocznych na zewnątrz zachowań pracowników.

Zaproponowaliśmy badanie członków obu zespołów arkuszem do badania odporności psychicznej MTQ48 . Badanie to pozwala na generowanie, oprócz raportów indywidualnej odporności psychicznej uczestników, na przyjrzenie się odporności całego zespołu, dzięki raportom grupowym

Diagnoza Zespół Alfa

Ogólna odporność psychiczna Zespołu Alfa  (pracownicy Biura Obsługi Klienta):

Jak wynika z raportu poziom odporności psychicznej zespołu zbliżony jest do 5,5 czyli oscyluje przy średniej populacyjnej. Najnormalniejsi ludzie na świecie mówiąc z przymrużeniem oka. Ale skoro tak, to ogólny obraz poziomu odporności psychicznej zespołu zbyt wielu informacji do diagnozy potrzeb nie dodaje.

Analizując wyniki dalej, najbardziej wartościowe dla postawienia diagnozy informacje znaleźliśmy w skali pewność siebie .

Ogólnie, skala ta pokazuje, jak radzimy sobie z niepowodzeniami lub wyzwaniami, które mogą zakończyć się porażką. Skala ta mierzy ile mamy wiary w to, że jesteśmy w stanie ukończyć trudne z naszego punktu widzenia zadania obarczone ryzykiem niepowodzenia oraz wewnętrznej siły, aby w razie czego bronić swoich racji, często będą zmuszonym przekonywać do naszego rozwiązania innych ludzi. Jakby na to nie patrzeć wygląda na to, że są to rutynowe  dla pracowników biura obsługi klienta, działania 

O ile w ogólnym obrazie pewności siebie, (średnia zbliżona do standardowej 5,5) nie zauważyliśmy niczego niestandardowo inspirującego, to analiza jednej z jej dwóch podskal daje ciekawy obraz związany z efektywnością działań Zespołu Alfa.

W podskali pewność siebie w relacjach interpersonalnych wynik Zespołu Alfa wynik jest dużo niższy i wynosi tylko 4,45. Aż 16 osób z 20 ma wynik niższy niż średnia populacyjna. 

Warto jeszcze raz podkreślić że pewność siebie w relacjach interpersonalnych to siła, dzięki której możemy sobie radzić miedzy innymi z takimi wyzwaniami werbalnymi, jak krytyka naszych działań, nieprzychylnymi uwagami, podważaniem kompetencji i doświadczenia, werbalną agresją. Słyszał ktoś może o BOK-u, do którego dzwonią głównie zadowoleni klienci, żeby podziękować za wspaniałe rozwiązanie ich problemów i spytać się dokąd przesłać kwiaty??

Nasze rekomendacje

Na podstawie tej diagnozy rekomendowaliśmy następujące działania:

1. Sesje rozwojowej informacji zwrotnej dla każdego pliku zespołu
   1. W trakcie sesji użyliśmy kart Oceny Indywidualnego Typu Osobowości AQR – dzięki czemu, uczestnik mógł lepiej zrozumieć własne potrzeby i zachowania, a my mogliśmy lepiej określić i zidentyfikować niezbędne metody szkoleniowe
   1. Podczas sesji uczestnicy mogli bardziej racjonalnie spojrzeć na swoje działania, określić swoje mocne strony, najefektywniejsze strategie sukcesu jaki hamulce rozwojowe. Dzięki temu byli w stanie trafniej określić kluczowe dla nich obszary do rozwoju i wyzwania do przepracowania
2. Warsztaty budowania odporności psychicznej – podczas których pracowali nad tym, jak wykorzystując swoje najsilniejsze strony, efektywnie wdrażać i poprzez zmianę własnego podejścia i przekonań, budować w sobie niezbędną do pracy asertywność i pewność siebie w relacjach interpersonalnych

Efekt:  według przełożonych – ogromna poprawa widoczna w jakości rozmów z klientami i poziomie ich satysfakcji. Widoczny u pracowników dystans do sposobu wyrażania potrzeb i oczekiwań przez klientów. Większa proaktywność w rozwiązywaniu problemów. Nie odkładanie trudnych rozmów na ostatnią chwilę, branie odpowiedzialności za działanie i jego wynik. Lepsza współpraca z innymi działami w organizacji. Według uczestników: więcej wewnętrznego luzu, lepsze relacje, mniej konfliktów, więcej otwartości w komunikacji.

Diagnoza: Zespół Brawo

Ogólna odporność psychiczna Zespołu Brawo  (menadżerowie organizacji w procesie strukturalnej zmiany):

Opierając się na dostępnych badaniach (np. AQR Int. 2008 i Merchant 2009) dowodzących, że im wyższą pozycję w hierarchii zajmuje menadżer, tym większa odporność psychiczną wykazuje, mogliśmy założyć, że badana przez nas grupa, osiągnie  średni wynik odporności psychicznej na poziomie 7 – 8 stena.

Jak widać, hipotez ta, w tym przypadku się nie potwierdziła. Wynik zespołu wprawdzie znajduje się powyżej wartości 5,5 a więc jest wyższy niż wynik z rozkładu normalnego, jednak jest niższy od innych badanych przez nas grup menadżerów. 

Dla dane z raportu grupy menadżerów z innej organizacji (dyrektorzy regionalni)

Rozkład wyników ogólnej odporności psychicznej Zespołu Brawo, nie dał nam jeszcze żadnych odpowiedzi pozwalających lepiej zdiagnozować problem. Potwierdził za to, że problem w rzeczywistości istnieje.

Po analizie podskal budujących model odporności psychicznej 4C najwięcej informacji o przyczynie problemu znaleźliśmy w podskali Challenge – wyzwania

Skala Challenge (wyzwania), mierzy zakres, w jakim dana osoba (zespół) skłonna jest postrzegać wyzwanie jako szansę. Osoby osiągające wysokie wyniki na tej skali mają tendencje do aktywnego wyszukiwania sytuacji umożliwiających samodzielny rozwój, podczas gdy osoby notujące niskie wyniki, będą unikać sytuacji wyzwania na przykład ze strachu przed porażką lub niechęci do wysiłku, braku pewności co do nowych rozwiązań itp..

Ludzie różnią się swoich podejściach do wyzwań. Niektórzy uważają wyzwania i problemy za szanse, natomiast inni skłaniają się do postrzegania sytuacji wyzwania jako zagrożenia.

Przypominam, że badany Zespół Brawo składał się z menadżerów organizacji znajdującej się w strukturalnej zmianie. Teoretycznie to oni powinni być agentami tej zmiany i to oni byli odpowiedzialni za wdrażanie nowych standardów, planowanie i organizowanie poszczególnych etapów wdrażania nowych sposobów działania, komunikowanie ich podwładnym. Jak wynika z ryciny nr 6, aż 22 dwóch menadżerów ma wyniki niższe niż te wynikające z rozkładu normalnego próby (poniżej 5,5).

Szczegółowa analiza raportu grupowego Zespołu Brawo wskazywała to jednoznacznie, że nie są oni w stanie zarówno jako jednostki jak i zespół menadżerski efektywnie realizować stawianych im przez organizację celów w procesie zmiany i stąd właśnie może pochodzić najsilniejsze źródło stresu i presji, z którymi menadżerowie sobie nie radzili. Z naszych obserwacji wynika również, że w momencie doczuwania silnej presji i silnego stresu, ludzie z wynikami poniżej średniej populacyjnej, mają tendencję do zachowań bardziej biernych, charakterystyczne bardziej dla osób wrażliwych niż odpornych psychiczne.

Nasze rekomendacje

Na podstawie tej diagnozy rekomendowaliśmy następujące działania:

1. Warsztat „Wespół w zespół” – pozwalający doświadczyć uczestnikom efektu synergii, roli i znaczenia proaktywnego podejścia do wyzwań i współpracy w zespole realizującym te same cele organizacyjne.
2. Sesje rozwojowej informacji zwrotnej dla każdego członka zespołu
   1. Uzyskaliśmy zgodę na badanie uczestników testem Zintegrowanych Stylów Przywództwa (ILM72)
   1. W trakcie sesji użyliśmy kart Oceny Indywidualnego Typu Osobowości AQR – dzięki czemu, uczestnik mógł lepiej zrozumieć własne potrzeby i zachowania a my mogliśmy lepiej określić i zidentyfikować niezbędne metody szkoleniowe
   1. W trakcie sesji uczestnicy mogli spojrzeć na swoje działania zarówno z perspektywy indywidualnej jak i szerszej: zespołowej i organizacyjnej. Dzięki temu byli w stanie trafniej określić kluczowe dla nich obszary do rozwoju i wyzwania do przepracowania
3. Warsztaty budowania odporności psychicznej – podczas których pracowali nad tym, jak wykorzystując swoje najsilniejsze strony, w oparciu o dominujące u nich style przywództwa, efektywnie wdrażać, i poprzez zmianę własnego podejścia do wyzwań lepiej realizować, cele stawiane im przez organizację, angażując do tego swoich podwładnych.

Efekt:

Sukces. Organizacja zmianę wdrożyła. Z późniejszych komentarzy uczestników wynikało, że lepiej rozumieli swoje reakcje i zachowania. Bardziej efektywnie również potrafili komunikować się ze swoimi podwładnymi, dzięki czemu stali się (w większości) prawdziwymi Liderami zmiany w organizacji. Podkreślali również, że znacząco wzrósł im poziom higieny emocjonalnej w procesie wdrażania zmiany.

Podsumowanie:

Wnioski

1. Stres może mieć wiele przyczyn (prawda, że głębokie … :)?)
2. Sama diagnoza, nawet najdokładniejsza, objawu (opis zachowania), nie definiuje źródła problemu (przyczyny takiego, a nie innego zachowania).
3. Usunięcie objawu nie usuwa przyczyny jego powstania
4. Badanie odporności psychicznej pozwala zdefiniować obszary, z którymi stresory są najbardziej związane
5. Dzięki temu możemy trafniej zaprojektować i dopasować działania, dzięki którym uczestnicy uświadamiają sobie jego przyczyny i sami dla siebie wypracowują własne strategie odpornościowe