Ale ja nie chcę więcej zapier…

Ale ja nie chcę więcej zapier…

Dopadła mnie z zaskoczenia. Byłem w trakcie rozmowy z dobrą znajomą. Zaangażowaną, odpowiedzialną i… bardzo zmęczoną pracą. Właśnie proponowałem: “Kundzia, siedzę w tej odporności, zrób sobie test, pogadamy co za nim może stać, może gdzieś, coś, jakoś Ci się poukłada w głowie co dalej”. A ona na to (bezczelna): “Norbert czytałam już kiedyś o tym i to chyba nie dla mnie. Nie chcę móc więcej zapierdzielać. Tęsknię za spokojem.” Najpierw mnie zamurowało a potem mnie dopadła… myśl: “Skąd do diabła pomysł, że ma więcej zapierdzielać? Że budowanie odporności jest po to, by móc pracować więcej?” *

Przejrzałem artykuły w sieci, przejrzałem co sam do tej pory napisałem i przestałem się Kundzi dziwić. Najwięcej materiału odnosi się do stresu, biznesu liderów i ich efektywności w sytuacjach trudnych (+ sportu). Prawdopodobnie dlatego, że biznes chętnie inwestuje obecnie w odporność a ludzie gotowi są przetestować różne rozwiązania by być w tym biznesie “bardziej”. Cokolwiek by to bardziej oznaczało. Nic dziwnego więc, że materiały pisane pod takiego klienta skupiają się głównie na aspektach efektywności biznesowej lub radzenia sobie z pandemią, co może mocno zaburzać rozumienie sensu pracy nad odpornością psychiczną. Już tłumaczę co mam na myśli.

Zacznijmy od metafory

Pomyśl o dbałości o odporność psychiczną jak o dbałości o sprawność fizyczną. Ludzie dbają o nią z różnych powodów: chcą czuć się dobrze, mieć więcej energii, dokopać sąsiadowi spod 3, móc sprawniej rywalizować na boisku, atrakcyjnie wyglądać, rzadziej chorować itd. Są tacy, którym “Bozia dała” i naturalnie są szybsi, szczuplejsi, odporniejsi na choroby. Inni muszą się napracować. Jedzą więc tyko zielone lub kolorowe, takie, które kiedyś chodziło lub nigdy się nie poruszało. Biegają, chodzą na siłownię, grają w koszykówkę, jeżdżą na rowerze, rozciągają się, ćwiczą z trenerem personalnym itd. Cel osiągają lub nie, ale niezależnie od tego podnosi się ich ogólna sprawność i wydolność. Łatwiej im wejść na 4 piętro bez zadyszki, dźwignąć 30 kilowe pudło bez ryzyka przepukliny czy po prostu budzić się rano pełnymi energii. Wyzwania, które kiedyś były trudne – wydają się bardziej osiągalne lub wręcz niezauważalne. Chętniej wsiądą na rower, zrobią dłuższy spacer. Z drugiej strony budowanie sprawności fizycznej w sposób nieprzemyślany zwiększa ryzyko nadmiernego wyczerpania, kontuzji. Efekt wtedy jest daleki od pożądanego.

Analogia.

Każdego dnia ludzie mierzą się z tysiącem mniejszych lub większych wyzwań. Począwszy od umeblowania mieszkania (znam takich co spać przez to nie mogą) poprzez wychowanie dzieci, konflikty rodzinne, utratę pracy, rozwód, po walkę z chorobą, nagłym kalectwem, śmiercią bliskich. Radzą sobie z tym lepiej lub gorzej. W tej samej sytuacji jedni się załamują, wypalają, targają nimi emocje – inni wyciągają wnioski i idą dalej, niejednokrotnie z optymizmem. Część z tego podejścia jest wynikową genów, ale znakomita większość bardziej lub mniej świadomego ćwiczenia swojej psychiki. Podobnie jak formy fizycznej. Obszar pracy tylko się zmienia. Zamiast nad zawartością talerza, techniką biegu i elastycznością pracujesz nad postrzeganiem rzeczywistości, siebie i otoczenia. Możesz to robić “na czuja”, możesz też świadomie pracować nad wzmacnianiem poszczególnych obszarów odporności (np. na bazie modelu 4C o którym pisałem tutaj).

Dzięki odpowiednio rozwiniętej odporności psychicznej zmiany, sytuacje potencjalnie stresowe, trudne nie wywołują takiego lęku, bezradności, frustracji. Łatwiej podejmować jest trudne decyzje. Podobnie jak konieczność przebiegnięcia 15km nie wywołuje paniki u sprawnej fizycznie osoby. Wie, że sobie poradzi.

Skąd w tym biznes?

Raz jeszcze odwołam się do sprawności fizycznej. Koreluje ona z efektywnością biznesową. Osoby sprawne korzystają mniej ze zwolnień lekarskich, są bardziej energiczne, proaktywne, wolniej się męczą. Nie bez powodu karnety na zajęcia sportowe są jednymi z bardziej popularnych benefitów. Czy to oznacza, że osoby sprawne fizycznie muszą pracować ciężej? Że praca jest dla nich cięższa? I czy sensowne jest myślenie o sprawności fizycznej tylko w kontekście “by móc pracować ciężej? W przypadku rozwijania odporności psychicznej efekty których można się spodziewać to m.in: lepsze działanie pod presją, szybsze dochodzenie do siebie po porażkach, więcej optymizmu, lepszy sen, subiektywnie lepsze zadowolenie z życia, większa swoboda w podejmowaniu wyzwań wiążących się z wysokimi konsekwencjami (i radzeniu sobie z nimi). Efekty te będą widoczne we wszystkich codziennych działaniach – nie tylko w pracy. 

Badania pokazują, że osoby o wysokiej odporności psychicznej potrafią wziąć na siebie więcej i udźwignąć odpowiedzialność (zarówno porażki jak i sukcesu). Niejednokrotnie właśnie dlatego, że potrafią odmawiać, stawiać granice, nazywać cele, przez co pracują nie tyle ciężej co mądrzej. 

Na co dzień może nie widać.

W codziennym życiu niska sprawność fizyczna wielu osobom nie przeszkadza w szczęśliwym życiu. W domu mają wygodne fotele, na parter jeżdżą widną, do sklepu samochodem, sport największą frajdę sprawia im w TV a pięciominutowy spacer jest wystarczającym wyzwaniem fizycznym po którym można nagrodzić się lodami. Gorzej kiedy nagle z różnych powodów trzeba się wysilić, coś dźwignąć. To z tych widocznych konsekwencji, bo zwyrodnienia kręgosłupa czy stany zapalne wątroby wychodzą dopiero po latach. 

Bez świadomej pracy z odpornością psychiczną też da się szczęśliwie żyć. Nawet przy niskiej odporności. Jej przydatność docenimy przede wszystkim wtedy, kiedy przyjdzie nam się zmierzyć z niespodziewaną, trudną sytuacją, ważną zmianą życiową, presją, konfrontacją z innymi. Zauważą to nawet bardziej inni niż my – bo my po prostu coś z tym zrobimy. 

Rozwiązania na szybko

W 2018 roku przeprowadziliśmy z Wojtkiem Gradem 12 spotkań coachingowych (1 spotkanie na osobę) opartych o strukturę pracy z odpornością. Rozmowy toczyły się wokół problemu zdefiniowanego przez klienta ale głównym celem było poszerzenie percepcji problemu/wyzwania w odniesieniu do poszczególnych obszarów odporności:

  • podejmowania ryzyka
  • wyciągania wniosków z doświadczeń
  • konsekwencji w działaniu
  • świadomości/definicji celu
  • pewności siebie
  • gotowości do rozmawiania o sprawach ważnych
  • poczucia wpływu na rozwiązanie problemu
  • zarządzania emocjami.

W 10 przypadkach efektem było odnalezienie własnego wpływu, silne wnioski odnośnie tego, co klienci mogą/chcą zrobić, zmniejszenie stresu towarzyszącemu myśleniu o problemie i działaniach, które za nim stoją, zwiększenie optymizmu co do oczekiwanych efektów. W dwóch pozostałych okazało się, że problem był wymyślony (klient chciał sprawdzić jak to będzie). Nie twierdzę, że oznacza to 100% skuteczności podejścia – jedynie, że może stanowić dobrą podstawę do systemowej pracy rozwojowej. W wielu przypadkach można taką pracę wykonać samodzielnie. „Trener personalny” przydaje się, kiedy zapętlamy się w swoim myśleniu, nie dostrzegając nowych możliwości. Ułatwia identyfikację martwych pól, rozbijanie założeń, blokujących przekonań. 

Zaznaczam, że jest to przykład zmiany postrzegania swoich możliwości w odniesieniu do konkretnego problemu. Nie oznacza on zbudowania odporności jako takiej (tak jak dobra rozgrzewka pozwala lepiej wykonać ćwiczenie fizyczne). Trwalsza zmiana przekładająca się na inne obszary życia wymaga regularnych ćwiczeń. 

A Kundzia?

Wracając do Kundzi. Nie dziwię się, że nie chce więcej zapierdzielać. Nie mam jednak przekonania, że dążenie do wolniejszego biegania da jej święty spokój. Dzisiejsze zmęczenie nie jest dziełem jednorazowego przypadku. Zgadzała się na codzienny mentalny maraton (nawet jak w rozmowach między znajomymi twierdziła inaczej). Może dlatego, że uznała, że tak musi, może chciała coś sobie/innym udowodnić, może bała się konsekwencji postawienia granic a może ich nawet nie nazwała. Po prostu ciężko, solidnie pracowała, aż doszła do miejsca, w którym jedynym pomysłem jest – ucieknę albo padnę. Może uciec od sytuacji, trudniej uciec od siebie. Jest młoda i chce mieć poczucie sensu tego co robi. Nie sądzę by chciała siedzieć w domu na cudzym garnuszku. Prawdopodobieństwo tego, że będzie się mierzyć z najróżniejszymi naciskami, oczekiwaniami jest duże.

Nie twierdzę, że spojrzenie na sytuację i przyszłość przez pryzmat świadomego budowania odporności jest jedynym rozwiązaniem, ale rozwiązaniem wartym uwagi. Szczególnie jeżeli nie chce się pracować więcej tylko sensowniej. 

*Dla bardziej dociekliwych – tak, zapytałem również o to Kundzię – nie umiała odpowiedzieć skąd jej się to powiązało, ale obiecała, że poczyta raz jeszcze. 

Imiona zmienione dla zachowania poufności.

Prosty i tani sposób na zwiększanie odporności psychicznej.

Prosty i tani sposób na zwiększanie odporności psychicznej.

Firmy dwoją się i troją jak podnieść odporność psychiczną swoich pracowników. Wydają całkiem solidne środki na warsztaty, coachingi itd. Czasami przynosi to nawet efekty, czego gratuluję. 
Dzisiaj chciałbym podpowiedzieć prosty i tani do wdrożenia sposób na podnoszenie odporności przy inwestycji na poziomie kartki papieru.

  • Na czystej kartce narysuj 4 poziome linie. 
  • Na każdej z nich zaznacz skalę od 1-10. 
  • Opisz je: Poczucie wpływu, Pewność siebie, Zaangażowanie, Pozytywny stosunek do wyzwań.(opisy jak interpretować te nazwy zanajdziesz tutaj https://warsztatyodpornoscipsychicznej.pl/odpornosc-psychiczna/)
  • W prawym górnym rogu wpisz swoje imię i nazwisko.
  • Zastanów się chwilę i zaznacz dużą kropką na każdej z osi jak oceniasz swój poziom danej cechy (1-3 dużo poniżej innych ludzi, 4-7 podobnie jak inni, 8-10 zdecydowanie mam tego więcej niż inni). Zrób to uczciwie.

Zrobione? Teraz najważniejsze.

  • Wybierz skalę, w której zmiana w największym stopniu wpłynie na pozostałe. 
  • Skup się bardzo mocno na tym co ta skala dla Ciebie oznacza. Bądź w pełnym kontakcie ze sobą.
  • Przyłóż długopis do kropki na niej narysowanej. 
  • Z całą energią przeciągaj kropkę w kierunku wartości 10 (ale nie więcej niż o 1-2 pozycje)
  • W miarę jak kropka (nie sam długopis) będzie się przesuwać – obserwuj zmianę poziomu swojej odporność.
  • Powtórz ćwiczenie dla pozostałych skal.

Jeżeli Ci się udało gratuluję. Już masz wyższą odporność. Przynajmniej na papierze.
Wspaniałego 1 kwietnia.
ps.Kadra zarządzająca może przeprowadzić powyższe ćwiczenie dla całego zespołu, Szefowie HR – dla firmy. Gwarantuję podobną skuteczność.

Wzmacnianie odporności w korporacji

Wzmacnianie odporności w korporacji

“Dzieci, które dorastają w środowisku chaosu, traumy i przemocy są bezpośrednio narażone na nadmierny stres i często stają się ofiarą niewłaściwych warunków życiowych: w sposób typowy doświadczają problemów emocjonalnych, szkolnych i społecznych. Jednak najnowsze badania pokazują, że nie wszystkie dzieci wychowywane w trudnych warunkach rozwijają się w sposób nieprawidłowy. Zidentyfikowano szereg osób, które mimo trudnych i niesprzyjających okoliczności, rozwijają się zdrowo i odnoszą sukcesy. Nazwano je dziećmi odpornymi (resilience). Dzieci odporne to jednostki wychowujące się w środowisku znacznego nasilenia czynników patologicznych, a mimo to demonstrujące niski poziom zachowań problemowych. Analizując przebieg ich życia stwierdzono bowiem, że ryzyko – podobnie jak kryzysy – może sprzyjać rozwojowi i zdrowiu.” STUDIA GDAŃSKIE, TOM DWUDZIESTY ÓSMY, Iwona Grzegorzewska “Odporność psychiczna dzieci i młodzieży w kontekście rodziny i wychowania” str. 133.

Pandemia pokazała, że założenia idealnych warunków do pracy mogą być wywrócone do góry nogami w ciągu zaledwie kilku tygodni. Myślenie o biznesie w kategoriach świata VUCA (zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity)) przyciąga coraz więcej zwolenników. W odpowiedzi organizacje stają na głowie by minimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji ryzykownych (przynajmniej w teorii) i ich wpływu na pracowników (przynajmniej tych, których chcą zostawić). Jeżeli prawdą jest, że ryzyko, kryzysy, a nawet czynniki patologiczne mogą sprzyjać rozwojowi i zdrowiu, może sensownie byłoby część środków inwestowanych w zapewnienie idealnych warunków pracy zainwestować w “idealne” ich przygotowanie do radzenia sobie z nieprzewidywalnymi warunkami? Wręcz wykorzystać je do impregnowania organizacji?

Niestety moje doświadczenie pokazuje, że realnie organizacja/szef rzadko są zainteresowani autentycznym budowaniem odporności (o ile akurat nie ma pandemii pod ręką). Im większa organizacja tym więcej procedur, formalizacji, narzucanych z góry trendów, do których trzeba się dostosować. Ktoś inny myśli i bada czego masz się nauczyć, jak poprawnie wykonywać pracę. Programy rozwojowe wiedzące lepiej co pracownikowi jest potrzebne, procedury prowadzące za rękę, wskaźniki podpowiadające właściwą decyzję itd. Celem jest minimalizowanie liczby błędów, zwiększanie efektywności struktury i pozwolenie ludziom aby skupili się na najważniejszym: pracy. Niestety zawęża również pole uwagi, rozleniwia, ułatwia rozmywanie odpowiedzialności, sprzyja panice, kiedy systemy przestają działać. Środowisko takie może i sprzyja budowaniu pewności siebie – czy jednak pozwala na ćwiczenie umiejętności radzenia sobie w sytuacjach niespodziewanych? Nie sądzę. Niczym w samochodzie pełnym systemów wspomagania. Dopóki działają – człowiek jest mistrzem kierownicy ich nawet nie zauważa. Gorzej, kiedy coś zewnętrznego spowoduje, że nagle działać przestaną.

Reakcje kadry zarządzającej na sytuację ostatniego roku sugerują, że subiektywne poczucie odporności psychicznej było u wielu osób sztucznie zawyżone. Prawdopodobne przez środowisko pracy. Ludzie co prawda mierzyli się z nierealnymi celami, oceną, stresem, ale były one w jakiś sposób przewidywalne, spodziewane. W tej organizacji tak jest, biznes taki jest itd. Nauczyli się z tym lepiej lub gorzej żyć. Sprawdzian nastąpił wtedy, kiedy środowisko stało się prawdziwie nieprzewidywalne, trzeba było podjąć decyzje ze znacząco uszczuplonym zapleczem wypracowanych wcześniej d…chronów. I wytrzymać ich potencjalne konsekwencje.

O co zatem może zadbać organizacja?

W literaturze najczęściej wyodrębnia się trzy poziomy czynników, które wpływały pozytywnie na stan odporności wspomnianych wcześniej dzieci:
• indywidualne: np. poczucie kontroli, wpływu, zaangażowanie i stosunek do wyzwań obecne w modelu 4C
• rodzinne: tutaj najczęściej wymieniane są wsparcie i kontrola rodzicielska
• środowiskowe: relacje z rówieśnikami, kontakt z wzorcami modelującymi pozytywne postawy (trenerzy, nauczyciele, idole, mentorzy)

Czynnikom indywidualnym poświęciliśmy z Wojtkiem przynajmniej kilka artykułów ( np. tutaj. ). Zwraca się na nie największą uwagę, ponieważ mamy na nie bezpośredni wpływ. Coraz częściej pojawia się jednak pytanie o co można zadbać z perspektywy organizacji. Tutaj trudniej dotrzeć do wiarygodnych badań odnoszących się bezpośrednio do czynników środowiskowych wpływających pozytywnie na budowanie odporności pomimo biznesowych patologii. Wynikom powiązanym z MTQ48 jeszcze się przyglądamy, ale bazując na dostępnej wiedzy i doświadczeniach dobrze gdyby w organizacji występował przynajmniej jeden z czynników:

  • wiarygodny przełożony potrafiący myśleć procesowo, w kategoriach przyczyn i skutków, wspierający w wyciąganiu wniosków z porażek, przekierowujący na szukanie rozwiązań. Autentycznie potrafiący to robić a nie powtarzający formułki ze szkoleń. Wbrew pozorom nie musi być przesadnie miły, wystarczy, żeby umiał wyznaczyć i uzasadnić cele, dbać o granice, wspierać i dawać uczciwą informację zwrotną. Najczęściej mówiło się o takim surowy, wymagający, ale spójny i uczciwy. (Zgoda na kolorowanie wyników, naciąganie faktów, niesłowność po to, by pokazać sukces uczy cwaniactwa, może buduje pewność siebie opartą na manipulacji, niekoniecznie buduje realną odporność.)
  • możliwość rozmowy, wymiany poglądów z kimś doświadczonym, komu można zaufać, kto będzie inspiracją, wzorcem, mentorem. Pomoże podjąć decyzję w sytuacjach trudnych. Niekoniecznie szef, ponieważ może występować konflikt interesów. Osoby narzucone odgórnie też często się nie sprawdzają (nawet jeżeli mają kompetencje). Więc mówimy tutaj o realnym promowaniu za dzielenie się nie tylko wiedzą, ale przede wszystkim doświadczeniem życiowym/biznesowym. Rola mentora jest o tyle ważna, że przy braku silnych, wiarygodnych wzorców pozytywnych rolę ich przejmują krzykacze (nie boja się wyrażać opinii ogółu) bądź cwaniacy (uczą, jak oszukiwać system).

Dodatkowo warto dbać o adekwatne do realiów nazwanie zasad, wartości. Niejednokrotnie słyszę, że w organizacji wartością jest uczciwość, przy czym nie da się nic załatwić bez maila. I nie wynika to z procedur a z lęku przed niesłownością, potrzebą posiadania podkładki. Podobnie jest z „dobrą atmosferą”. Jesteśmy życzliwi, uśmiechamy się, pomagamy sobie, uczymy się efektywnej komunikacji. Przynajmniej w teorii. W praktyce na każdym warsztacie słyszę, że zamiast rozmawiać łatwiej rozmawia się trudniej. Szczególnie z tymi „szkolonymi”. Owijają w bawełnę, wchodzą w gierki słowne. Walczą między sobą tak samo jak walczyli tyle, że nauczyli się poprawnie o tym mówić, z uśmiechem. Idąc znaną metaforą nauczyli się mówić wyp… tak, aby brzmiało jak zaproszenie do podróży. Narzędzie opanowane, tylko cel jakiś inny – niestety adekwatny do tego, co organizacja realnie promuje. W efekcie poziom zaufania, gotowości do współpracy spada. Ludzie zamiast uczuć się maksymalnego wykorzystania możliwości uczą się trudnej sztuki przeżycia w organizacji.

Oczywiście warto przy tym jeszcze traktować ludzi jak dorosłych, ale są głosy, że to biznesowo nieefektywne…

Sugestie może i nie są zaskakujące, ale nie o zaskakiwanie tutaj chodzi. Dla mnie to kolejny przykład opowieści, w której było coś o rybach, głowie i jakimś tam psuciu. Podpowiada też na kogo warto zwrócić uwagę przy wdrażaniu pracy z odpornością w organizacji (nieco więcej o podejściu do wdrożeń można znaleźć w artykule Nauczcie nam ludzi odporności…)

Nauczcie nam ludzi odporności…

Nauczcie nam ludzi odporności…

-Norbert, potrzebujemy coś, żeby odświeżyć ludzi. Oklapli nam trochę przez tą całą pandemię.
Może kontrola jakości porannej/wieczornej kąpieli? Podobno to i dbanie o zmianę ciuchów to jedna z rutyn, które całkiem mocno ucierpiały przez pracę zdalną. Do tego jakieś dezodoranty w prezencie? Koniecznie Bio.
– Żartujesz, a my tak na poważnie.
Jak na poważnie, to przyjrzyjmy się temu co i jak robią menedżerowie, czego nie robią. Posłuchajmy co mówią ludzie.
– Tyle zamieszania? Znasz się na tym, nie możesz jakiegoś krótkiego webinaru zrobić? Podpowiedzieć o co zadbać, żeby łatwiej przejść przez ten trudny okres…
– Na takie poważnie…? Oczywiście, że mogę

To obraz statystycznie najczęściej prowadzonej prze ze mnie ostatnio rozmowy o szkoleniach z odporności . Czasem kończyła się webinrem, czasem szerszym wdrożeniem, czasem stwierdzeniem “a Ty nie możesz tak po prostu zrobić zamiast wnikać?”. Jakoś nie mogę. Albo inaczej – mogę, ale nie chcę. Tak jestem skonstruowany, że lubię kiedy przed podjęciem się zlecenia dobrze jest nazwane co jest do zrobienia i na ile wybraną formą da się to osiągnąć. Rozmów jest na tyle dużo, że postanowiłem napisać kilka słów. Nawet jeżeli dla wielu osób wydadzą się oczywiste. Z drugiej strony może, ktoś ma inną perspektywę, podzieli się nią i ja zmienię podejście, ułatwiając życie sobie i specjalistom od rozwoju.

Po co model

Modele są sztuczne i teoretyczne – taki zarzut przewija się całkiem często przez środowisko praktyków. I słusznie. Tym bardziej, że większość z nich powstaje głównie po to by na nich zarabiać. Model jest na tyle dobry, na ile ułatwia ludziom efektywne reagowanie na daną sytuację, porządkowanie działań, identyfikację obszarów do zaopiekowania. A to zależy zarówno od samego modelu jak i rozumienia co się za nim kryje. W pracy z modelem ważne jest to, aby dobrze wdrożyć całość a nie tyko wybrane elementy. Tak jak przy uruchamianiu samochodu raczej nie myśli się o tym aby zakręcić tylko jednym kołem. Wybrany model powinien też być adekwatny do celu. Inny będzie model sprzedawania jeżeli celem jest złożenie podpisu na umowie tu i teraz (bez dbania o konsekwencje) a inny oparty na autentycznym uświadomieniu potrzeby. Niby oczywiste, ale bardzo często spotykam się z zapotrzebowaniem na warsztaty relacyjne w działach, gdzie cele i sposób rozliczania powodują, że na relacje nie ma miejsca. Podobnie jest przy pracy z odpornością. Pytania nie tylko o model i weryfikowanie go pod kątem spójności z kulturą organizacji uważam za jedne z podstawowych w kontekście zwrotu z zainwestowanych środków. Dziwię się nawet czemu częściej ja je zadaję niż sponsorzy.

Modeli pracy z odpornością czy rezyliencją jest przynajmniej kilka. Ja odwołuję się do 4C (więcej o nim tutaj) firmy AQR. Niekoniecznie dlatego, że jest dobrze przebadany (a jest), ani specjalnie zaskakujący (bo nie jest), ale dlatego, że jest intuicyjny i pozwala bazować na istniejące procesach rozwojowych.

Model wybrany – jak organizacje podchodzą do wdrażania.

Webinarowa pogadanka

Z badań prowadzonych przez AQR wynika, że już samo uświadomienie sobie co wpływa na odporność może ją podnosić. Niekiedy nawet w znacznym stopniu. Jeżeli ktoś lubi, chce i potrafi pracować ze sobą, ma na tyle dużo determinacji by przełożyć teorię i podane przykłady na swoją własne podwórko i zacznie to robić sukcesywnie (pół godziny wieczorem w dniu webinaru rzadko wystarcza) może osiągnąć zadziwiające efekty. Więc jeżeli masz takich ludzi – jest całkiem duża szansa, że wystarczy dać im spójną strukturę i wytłumaczyć o co w niej chodzi. Jeżeli się do niej przekonają – resztę ogarną sami. Jeżeli nie – dominującym efektem będzie chwilowa poprawa nastroju wynikająca z pozornego poukładania tematu, która po kilku próbach zmierzenia się z rzeczywistością zacznie sypać się jak domek z kart. Pozostanie poczucie – brzmi to nawet fajnie ale w praktyce…

To rozwiązanie wybierane jest najczęściej kiedy sponsorzy:
  • Autentycznie wierzą w gotowość do samodzielnej pracy swoich ludzi, lub
  • Chcą ją sprawdzić, lub
  • Mają bardzo ograniczony budżet i mimo to choć w niewielkim stopniu ułatwić przejście przez trudny okres pracownikom, lub
  • Po prostu chcą mieć odhaczone: zrobiliśmy i napisać o tym w materiałach PR i chcą to zrobić w sposób oszczędny.

Krok dalej

Warsztaty z budowania odporności.

Warsztaty. Tutaj pole manewru jest zdecydowanie większe. Mogą to być “pudełkowe” rozwiązania, gdzie menedżerowie oprócz poznania teorii zmierzą się z szeregiem zadań podpowiadających jak przełożyć tą teorię na praktykę. Przepracują kilka studium przypadku. Dowiedzą się jak pracować nad odpornością własną i zespołu. Mogą to być rozwiązania w całości zbudowane na bazie konkretnej zmiany którą organizacja chce wdrożyć (np. przejście na pracę zadaniową, zdalną). W zależności od budżetu proces może dotyczyć tylko kadry zarządzającej, kluczowych pracowników lub całej organizacji. Istotnym elementem jest nadanie odporności wymiaru realności poprzez pracę z konkretnym wyzwaniem, zmianą, stresorem. Efektem wtedy jest nie tylko inspiracja, ale również konkretne rozwiązania, dopasowane do organizacji, ułatwiające radzenie sobie zarówno w obecnej sytuacji. Dodatkowym atutem jest przećwiczenie procesu poszukiwania rozwiązań przy kolejnych wyzwaniach. A tych z pewnością będzie jeszcze całkiem dużo.

To rozwiązanie wybierane jest najczęściej kiedy firma ma budżet, ale z różnych powodów potrzebuje zamknąć działania w krótkim okresie czasu lub myśli o nich jako o wstępie do szerzej zakrojonych działań (o czym poniżej).

Wdrożenie poprzez ustawiczne ćwiczenie.

Rozwiązanie, które spotykam najrzadziej. Głównie dlatego, że wymaga wplecenia myślenia o odporności w szerszy zakres działań. I wzięcia za nie odpowiedzialności. Jeżeli menedżerowie dobrze odrobią pracę domową po warsztatach z poprzedniego punktu – część pracy wykonana. Ale tylko część. Wyrobienie nawyków na poziomie organizacji zajmuje zdecydowanie więcej czasu niż na poziomie indywidualnym. Nad odpornością (podobnie jak umiejętnością radzenia sobie w zmianach) bardzo dobrze pracuje się kontekstowo na warsztatach produktowych, narzędziowych czy dowolnych innych (do tego przygotowujemy na warsztatach licencyjnych), można to robić samą komunikacją warsztatów, roli uczestnika, trenera, sposobem rozliczania efektywności, ale to już materiał na odrębny artykuł.

Podejście to jest szczególnie istotne w przypadku planowania dłuższych procesów. Trafiają do mnie zapytania dotyczące planów na 2 -3 lata obejmujących bardzo wiele obszarów. Odporność, Vuca, zmiana są traktowane w nich jako oddzielne bloki szkoleniowe. Moim zdaniem to marnowanie potencjału. Przy takich projektach pracę z tymi obszarami traktowałbym jako kontekst każdego z bloków merytorycznych. I wcześniej odpowiednio przygotował do niego trenerów. Koszty będą podobne (albo niższe) a efekty zdecydowanie bardziej widoczne.

Zawsze możesz coś zrobić

przedruk ze strony https://norbertgrzybek.pl

Być może nie masz pewności czy jutro Ty i Twoi najbliżsi będziecie mieć pracę. Nawet jak będziesz, to nie wiadomo za jakie pieniądze. Zastanawiasz czy to całe wariactwo związane z wirusem ma sens czy nie. Co się stanie, jak zachorujesz Ty lub ktoś z Twoich bliskich. Nawet jeżeli nie obawiasz się wirusa to wkurza Cię to całe zamieszanie dookoła. Nagonki, kwarantanny. Do tego praca z domu. Oczy i tyłek już bolą od tych spotkań online. Doświadczasz, że zorganizowanie się w 4 ścianach z pracą i rodziną nie jest takie łatwe. Tyle rzeczy zmieniło się w ostatnim miesiącu przykuwając Twoją uwagę, wpływając na styl życia…

Znasz to? Też Cię dotyczy? Przechodzisz obok tego obojętnie czy jednak obawiasz się o to jak będzie wyglądać przyszłość? A może wkurza Cię, że inni tak się rozczulają lub irytuje przeciągające się “zamknięcie” w 4 ścianach? Prawdopodobieństwo, że targają Tobą różne emocje jest wysokie. Mogą motywować, mogą paraliżować, niektórzy potrafią mówić o nich wprost, inni wręcz przeciwnie – ukrywają je głęboko. Zatem pytanie nie brzmi czy emocje się pojawią, tylko jak będą silne, ile będą trwały, jakie utrzymujesz proporcje pomiędzy lamentowaniem, zamartwianiem, zapijaniem zmartwienia a odzyskiwaniem sprawczości. Pies merda ogonem czy ogon psem?

Zanim przejdziesz dalej, zastanów się chwilę nad swoim podejściem do tego rodzaju emocji w tej sytuacji. Czego są oznaką dla Ciebie: słabości, (nie)dojrzałości, bezradności, rozsądku, … ? Jak o Tobie świadczą? 

Emocje a budowanie odporności psychicznej

Zadziwiające jest, jak wiele osób kojarzy wysoką odporność psychiczną z kamienną twarzą wodza Inczuczuny siedzącego gołym tyłkiem w ognisku. Mniej zadziwiające jest to, jak wiele z tych kamiennych twarzy kończy z zawałem, depresją czy wypaleniem zawodowym. Pokerowa twarz, nieprzejawianie emocji nie jest wyrazem odporności psychicznej – jest objawem zachowań chorobowych (anhedonia – niemożność odczuwania emocji, aleksytymia – nieumiejętność ich nazywania). Może być przydatna w specyficznych sytuacjach (np. negocjacje) ale na dłuższą metę jest destrukcyjna. Zarówno dla Ciebie jak i otoczenia (rodziny, zespołu – jeżeli zarządzasz). 

Wbrew pozorom w budowaniu odporności psychicznej nie chodzi o wypieranie emocji a umiejętność ich identyfikowania, nazywania i „zarządzanie” nimi (nie lubię tego zwrotu w tym kontekście, ale lepszy nie przychodzi mi do głowy). Im większą masz ich świadomość, wiesz co je wywołuje, co uspokaja, co pozwala Ci zachować zdrowy rozsądek (lub po czym poznać, że wrócił) tym większa szansa, że nauczysz się z nich korzystać zamiast pozwalać się im porwać, wypalić. Co zatem robić? Metod jest pewnie więcej niż coachów i psychologów razem wziętych (każdy lubi mieć swoją). W tym materiale proponuję spojrzenie z perspektywy koncepcji budowania odporności psychicznej opracowanej przez AQR.

Emocje mogą Cię motywować do działania, mogą też wypalać, paraliżować, obniżać zdolność sensownego myślenia. Jeżeli czujesz, że bliżej Ci do drugiej grupy efekt ten może być pochodną:

  • wiary w swoją wartość rynkową (poczucie wartości)
  • gotowości do wchodzenia w nowe, nieznane obszary i przekonania, że niezależnie od tego, ile czasu mi to zajmie – poradzę sobie (stosunek do wyzwań)
  • świadomości wpływu podjętych działań na efekt końcowy (poczucie wpływu)
  • umiejętności rozbicia działań na mniejsze etapy i konsekwentne ich realizowanie. Spojrzenia nie tylko na to, z czym zastała Cię rzeczywistość dzisiaj, ale gdzie możesz być za miesiąc, kwartał, jeżeli zaczniesz systematycznie działać(zaangażowanie).

Niezależnie od tego, czy emanujsz emocjami niczym bezdomny aromatem w autobusie, czy też tuszujesz je pudrem jak wstydliwe znamię, zmierz się z poniższym ćwiczeniem. Ma ono sens tylko wtedy, kiedy włożysz w nie choć trochę wysiłku, wyjdziesz poza pierwsze myśli które przychodzą do głowy. Nie martw się, jeżeli pomysły nie będą sypać Ci się z rękawa, daj sobie czas, po chwili zastanowienia z pewnością coś znajdziesz. Nawet jeżeli nie będą to rozwiązania idealne, to i tak lepsze od paraliżu.

Ćwiczenie:
  1. Znajdź obszar, który dzisiaj budzi w Tobie silne, negatywne emocje.
  2. Zastanów się i zapisz jak oceniasz w skali 1-10 swoje zasoby w każdym z obszarów:
    1. Poziom wpływu na zmianę sytuacji
    1. Poziom chęci do angażowania się w poszukiwanie i testowanie nowych rozwiązań (Jeżeli masz problem z oceną tego punktu, zastanów się czy myśląc o nim odczuwasz więcej ekscytacji czy lęku)
    1. Poczucie, że masz wystarczające kompetencje potrzebne do rozwiązania problemu
    1. Poczucie, że jak wyznaczysz sobie cel to będziesz konsekwentnie ku niemu zmierzać
    1. Poziom gotowości do rozmowy z innymi o koniecznych zmianach, nawet jeżeli mogą to być rozmowy trudne. 
  3. Zastanów się i zapisz w każdym z powyższych obszarów przynajmniej 2 pomysły rozwiązań zależnych wyłącznie od Ciebie, które podniosą choć odrobinę jego ocenę. 
  4. Co się stało z poziomem Twoich emocji w odniesieniu do danego obszaru? I Twoim spektrum możliwych zachowań w danej sytuacji? 

Mam świadomość, że żaden z proponowanych przykładów nie daje gwarancji sukcesu, świętego spokoju, bezpieczeństwa i drinka z palemką, ale w budowaniu odporności nie o to chodzi. Chodzi o to, by zwiększyć poczucie, że niezależnie od tego co się wydarzy, lejce są w Twoich rękach i zrobisz z nimi to, co możesz najlepszego w danym momencie. 

Nawet jeżeli zmiany nie będą spektakularne, to systematycznie powtarzane zwiększą szanse, że z każdym kolejnym razem szybciej i łatwiej będziesz przechodzić do paraliżu do umiejętności korzystania z zasobów i używania emocji jako paliwa do działania. Im lepiej nauczysz się identyfikować swój wpływ w tych obszarach i główne motywatory do tego, by je wzmocnić – tym łatwiej Ci będzie przechodzić ze stanu paraliżu emocjonalnego do stanu, w którym odzyskujesz zdolność działania. 

I najważniejsze: przyjmij do wiadomości, że nawet jak zrobisz wszystko, co potrafisz i najlepiej jak potrafisz – efekt może nie być taki, jak się spodziewasz. I tu pojawiają się dwa kluczowe pytana: 

  • Czy wiedząc, że gwarancja sukcesu jest wątpliwa, może kosztować Cię to dużo wysiłku – mimo wszystko podejmiesz wyzwanie?
  • Jeżeli efekt nie będzie taki, jak się spodziewasz czy mimo wszystko będziesz czuć dumę i satysfakcję z podjętego wyzwania i zdobytego doświadczenia? 
Aktualny przykład na marginesie

Nawiązując do bardziej bieżących tematów. Jeżeli wściekasz się na to, że ludzie chodzą po ulicach, do sklepu i chcesz to zmienić pisząc kolejny post na FB – nie spodziewaj się raczej spektakularnych wyników. Przy okazji naczytasz się innych podobnych postów i frustracja będzie rosła. Oczywiście, jeżeli to dla ciebie najważniejsza rzecz pod słońcem – możesz się na tym skupić – rozmawiać z ludźmi, uświadamiać, przeganiać kijem, co chcesz – grunt, żeby to były działania, dające Ci poczucie wpływu. Jeżeli inne rzeczy są ważniejsze – to, że część ludzi nie stosuje się do kwarantanny, przyjmij jako założenie. Ludzie łażą i będą łazili. Tak jak deszcz czasami pada. Przy deszczu zakładam płaszcz. Co chcę zrobić w tym przypadku? 

Na koniec.

Jeżeli masz wrażenie, że inni znoszą trudną sytuację lepiej niż ty, to masz rację: masz wrażenie. Prawdopodobnie wiele z tych osób udaje, robi dobrą minę do złej gry, próbując dopasować się do błędnego wzorca osoby silnej. Część z nich jest na wyparciu i uważa, że problem dotyczy wszystkich tylko nie ich. I zaledwie niewielka część oceniła sytuację i umiejętnie zarządziła emocjami. Nie wiesz, ile w tym co widzisz jest prawdy a ile gry pozorów, więc nie ma co się nakręcać.

„Zawsze możesz coś zrobić. Nie zawsze będzie to idealne.
Najczęściej nawet nie będzie.
Ale zawsze możesz coś zrobić”

Trafnych wyborów.
Norbert

Praca w zespole o wysokiej odporności

Metaanaliza testów odporności psychicznej MTQ 48 pokazuje, że osoby umiejscowione wyżej w hierarchii organizacji osiągają istotnie wyższe wyniki (badanie AQR). W sumie zgodnie z oczekiwaniami. Wraz z pięciem się po szczeblach kariery waga decyzji podejmowanych pod presją czasu, przy sprzecznych opiniach i braku jednoznacznie dobrych rozwiązań, rośnie. Jednych to wypala, inni, wręcz przeciwnie, stają się coraz silniejsi. Pokuszę się nawet o tezę, że od pewnego poziomu umiejętność pracy pod presją staje się ważniejsza od kompetencji zarządczych. W skrajnych przypadkach człowiek ma wrażenie, że to jedyna kompetencja, jaką dana osoba posiada. Może i nic w tym złego. Zarządzania podobno też można się nauczyć, ale ja nie o tym, a o konsekwencjach dla organizacji.

Osoby o wysokiej odporności psychicznej cechuje przekonanie w swoich umiejętnościach (subiektywne), możliwości wpływania na otoczenie (subiektywne), konsekwencja w dążeniu do celu i gotowość do wchodzenia w nieznane (o samym modelu możesz przeczytać tutaj). Jeżeli bierzemy je w jeden zespół (a B1 czy B2 stanowią zespół) to jego efektywność będzie zależeć wykładniczo od spójności poglądów, rozumienia celu i drogi dotarcia. Wyobraźcie sobie co się dzieje, jeżeli te osoby zaczynają ciągnąć, każda w swoim kierunku. Z pełną konsekwencją i zaangażowaniem. Co gorsza, przy obecnej modzie na ugrzecznienie w organizacjach, zamiast mówić wprost, prowadzą z uśmiechem na twarzy szereg gierek mających na celu utrzymanie wpływu. A organizacja dryfuje. To oczywiście najczarniejszy scenariusz, ale moje doświadczenie pokazuje, że, w mniejszym lub większym natężeniu, jest całkiem powszechny.

Przykład 1:

Prowadziłem program szkoleniowy dla grupy osób, dla których decyzje o przyszłości ludzi są chlebem powszednim. Jednym z elementów programu była analiza wyników testu poziomu odporności psychicznej MTQ48. Jakie było moje zaskoczenie, kiedy okazało się, że wyniki wszystkich na skali „pewności siebie w relacjach interpersonalnych” oscylowały w granicach wyników niskich (3-5). Podejrzewałem jakiś błąd systemowy – osoby te, na pierwszy rzut oka, nie miały najmniejszych problemów z publicznym wypowiadaniem swojego zdania, oznajmianiem decyzji, dyskutowaniem. Zmieniłem zdanie po rozmowach indywidualnych. Nie chodziło o publiczne wypowiadanie się, tam były w „roli”, chodziło o spotkania we własnym gronie. Z „równymi sobie”. Każda z osób o niskich wynikach borykała się z tym samym problemem: wchodziły na spotkanie z przekonaniem, że wszyscy przyjdą z własnym zdaniem, wyjdą z ich. I z zaskoczeniem odkrywały, że nikt ich nie słucha i każdy z równą zaciekłością broni własnego stanowiska, stosując pełen wachlarz narzędzi i trików komunikacyjnych, którego nauczyły się przez lata pracy.  Ze spotkania na spotkanie rosła frustracja i poczucie bezradności a spadała motywacja do rozmowy, poczucie wpływu. No bo ile można gadać z upartymi głąbami.

W przytoczonym przykładzie do rozpoczęcia procesu zmiany wystarczyło samo uświadomienie założeń, z jakimi te osoby wchodzą na spotkanie, bo uczestnicy identyfikowali się z celem nadrzędnym i chcieli się realnie porozumieć. W wielu przypadkach nie jest tak łatwo. Rozbieżne cele działowe, indywidualne, postrzeganie tego co ważne, silne przekonanie o własnej racji, presja czasu. I osobowości przekonane o swoich kompetencjach, potrzebie wpływu, realizujące swój plan z konsekwencją większą niż piętro niżej stanowią solidny poligon doświadczalny dla odporności. Często zupełnie niezwiązany z potocznie rozumianymi kompetencjami menedżerskimi. W takim środowisku wcześniej czy później poziom odporności zacznie się różnicować. Tym, którzy odnajdują się w tym systemie, odporność będzie rosła, tym, którzy się nie odnajdują, będzie spadała (niejednokrotnie drastycznie). W efekcie rywalizacji lub zwykłych porównań.

Przykład 2:

Pokuszono się kiedyś o analizę uczelni w USA pod kątem % studentów publikujących prace naukowe (przytaczam z pamięci – mam źródła – jeżeli ktoś zna – będę wdzięczny za informację). Zakładano, że w uczelniach o wyższym poziomie więcej studentów będzie pod tym względem aktywnych. Okazało się, że niezależnie od uczelni odsetek prac był bardzo podobny. Co więcej, podobny był odsetek studentów przekonanych o swojej wyjątkowości czy przeciętności. Czemu tak było, skoro teoretycznie prawie każdy student z uczelni wysoko notowanych powinien mieć wyższe poczucie swojej wyjątkowości od tych z dołu rankingu? Kluczem okazała się grupa porównania. Studenci najlepszych uczelni byli wyjątkowi w skali kraju, ale na co dzień ich grupą porównawczą były osoby o podobnych umiejętnościach. Analogiczny proces odbywał się w uczelniach z dołu rankingu.  

Znaczące dla mnie jest to, że powyższy proces jest w tej lub zbliżonej formie reprezentatywny dla znakomitej większości menedżerów wyższego szczebla z objawami wypalenia zawodowego, z którymi pracowałem. Można oczywiście powiedzieć – takie jest życie, dobór naturalny itp . Swoją drogą to stwierdzenie charakterystyczne dla osób o wysokiej odporności. Mają tendencję do bagatelizowania wpływu otoczenia na innych. Opisane procesy są naturalne dla grup i podobnie jak z większością tego rodzaju procesów – jeżeli świadomie z nimi pracujesz – możesz je ukierunkowywać. Analogicznie jak z rzeką – trudno ją zatrzymać ale można zmieniać jej bieg. Osoby o wysokiej odporności mają tendencję do niedoceniania tego, jak dana sytuacja wpływa na innych. Pytanie na ile świadomie dzisiaj wpływasz na ten proces, by nie tracić w jego trakcie ludzi dobrych merytorycznie (z perspektywy CEO, B1, B2 lub HR). I nie stracić w nim siebie, walcząc na polach, które nie wymagają walki, budując samoocenę w odniesieniu do zbyt wąskiej grupy odniesienia.


Oryginalny wpis na stronie https://norbertgrzybek.pl