Związek między odpornością psychiczną, utratą pracy i problemami ze zdrowiem psychicznym podczas pandemii wirusa covid-19

Brytyjscy psychiatrzy i psychologowie pokusili się o przekrojowe badanie dotyczące zależności pomiędzy odpornością psychiczna a zdrowiem psychicznym podczas pandemii

Poniże główne najistotniejsze wnioski:

  1. We wszystkich próbach badawczych, objawy depresji, lęku i stresu były mniej nasilone u osób Odpornych Psychicznie (MT)
  2. Odporność Psychiczna (MT) miała moderujący wpływ na znaczenie statusu zatrudnienia dla zdrowia psychicznego badanych
  3. Obecne ustalenia sugerują, że MT może być podatna na wpływ środowiska. Chociaż przekrojowy projekt badania nie mógł jednoznacznie udowodnić, że zmiany w statusie zatrudnienia miały bezpośredni wpływ na MT,
  4. Porównanie pomiędzy grupami statusu zatrudnienia wykazało, że ci, którzy stracili pracę/biznes lub zostali zwolnieni z pracy, wykazywali niższy poziom MT niż ci, którzy pracę utrzymali.
  5. Nagła utrata zatrudnienia może mieć negatywny wpływ na postrzegany przez jednostkę poziom kontroli nad własnym życiem i wiarę we własne możliwości.
  6. Wcześniejsze badania wspierają koncepcję MT jako cechy dynamicznej, jednak zmiany w MT były zazwyczaj mierzone w odniesieniu do wzrostu w czasie niniejsze badanie sugeruje, że MT może być również podatna na regresję.
  7. Związek między MT a stresem można wyjaśnić za pomocą poznawczo-transakcyjnej teorii stresu. Zgodnie z tym modelem stres jest wywoływany, gdy postrzegane wymagania sytuacji przewyższają zdolność jednostki do radzenia sobie ze stresorem
  8. Osoby odporne psychicznie mogą postrzegać wydarzenia jako mniej stresujące, ponieważ uważają, że mają większą kontrolę nad sytuacją, są bardziej zdolne do zachowania zaangażowania pod wpływem stresu i lepiej przygotowane do przezwyciężenia problemu
  9. Peter Clough zdefiniowali element wyzwania w MT jako zdolność do postrzegania problematycznych wydarzeń raczej jako wyzwania niż zagrożenia.
  10. Te same cechy, które pozwalają osobom odpornym psychicznie postrzegać sytuacje zagrażające jako mniej stresujące, mogą również zmniejszyć poziom odczuwanego przez nie niepokoju.
  11. Osoby odporne psychicznie, mające większą wiarę we własne możliwości i postrzegające kontrolę nad stresującymi wydarzeniami, rzadziej martwią się lub okazują strach z ich powodu.
  12. Potencjał poprawy odporności psychicznej został dowiedziony poprzez praktykę kliniczną w kontekście sportu.
  13. Trening umiejętności psychologicznych z powodzeniem wykorzystuje rutynowe czynności trenerskie (w tym na przykład: wyznaczanie celów, wizualizację, relaksację i zatrzymanie myśli) do wzmocnienia cech psychologicznych, które stanowią podstawę MT (tj. poczucia wpływu, poczucia własnej wartości, poczucia własnej skuteczności, optymizmu, pozytywnego afektu)
  14. Trening taki mogłyby zatem zapewnić osobom podatnym na stres, depresję i lęk w czasie pandemii. niezbędne warunki psychologiczne do utrzymania odporności emocjonalnej. Wynika to z faktu, że wymienione wyżej cechy MT nie są kompatybilne z objawami stresu i depresji (np. drażliwość i poczucie beznadziejności) i jako takie mogą łagodzić negatywne skutki pandemii.
  15. Praktyczne implikacje tych ustaleń podkreślają potencjał interwencji opartych na MT, które mogą być wykorzystane jako środek zwiększający odporność jednostek na negatywne skutki pandemii dla zdrowia psychicznego.

Refleksje

Interesującym jest, na ile wyniki badań potwierdzają się na innych, niż brytyjskie terytoriach? Wszak to już nawet nie jest Unia Europejska. Może oni na tej wyspie są jacyś bardziej… ?

Mówiąc poważnie, głęboko wierzę, że wzmacnianie odporności psychicznej u ludzi miało, ma i będzie miało sens. Wierzyłem w to nawet przed covidową katastrofą.

Niestety na MT nie ma pigułki. Podobnie jak na covid. Trzeba się szczepić, poprzez dostarczanie sobie różnych wyzwań. Takich z pogranicza własnej spójności. Spoza strefy komfortu. W ten sposób dostarczając sobie nowych bodźców i kontekstów poznawczych i behawioralnych, krok po kroku wypracowujemy odporność. Uczymy się zwinności w podejściu do wszechogarniających zmian. Budujemy strategię nie tylko przetrwania, ale tego jak wykorzystując ciągle zmieniające się warunki i zasad, by móc się dalej rozwijać i żyć tak jak chcemy żyć.

Wyniki badań są również ważnym przesłaniem i informacją do organizacji, menadżerów i liderów. Czy tego chcą, czy nie, to właśnie oni tworzą kulturę organizacji. Kultura ta, może inspirować ludzi do budowania odporności psychicznej. Będzie to jednak możliwe tylko wtedy gdy liderzy zaczną się świadomie przyglądać i poprzez konkretne działania rozwijać własną odporność psychiczną tak, by ludzie za których są odpowiedzialni w tym, co się dookoła nich dzisiaj dzieje, widzieli również szanse na rozwój a nie tylko zagrożenia, by uświadomili, że wpływu na sytuację nie maja ale maja wpływ na własne reakcje na tę sytuacje, żeby zaczęli budować sobie  poczucie własnej skuteczności w nowych kontekstach i w ten sposób poprzez budowania poczucia własnej wartości wpływać na poziom pewności siebie.

Żeby to robić ważne jest jedno. Liderzy musza zacząć od siebie. Od uświadomienia sobie jakie czynniki wpływają na ich odporność psychiczną

Informacje dodatkowe:

MTQ48 i MTQPlus są miarami Odporności Psychicznej opracowanymi przez Douga Strycharczyka, CEO AQR International we współpracy z profesorem Peterem Cloughem i doktorem Johnem Perrym. 

Aby uzyskać informacje na temat miar MTQ i programów rozwojowych w Polsce, skontaktuj się z: wojtek@bona-fide.com.pl   

Informacji na temat opisanego badań udziela Dara Mojtahedi pod adresem d.mojtahedi@hud.ac.uk.

Badania zostały opublikowane w czasopiśmie Frontiers in Psychology. https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyt.2020.607246/full

Diagnoza potrzeb cz. 2

Diagnoza potrzeb cz. 2

Na początek:

  1. Nie jest celem tego artykułu wgłębianie się w pojęcie stresu i stresorów.
  2. Zainteresowanych zapraszam na strony od 24 do 35 książki „Odporność psychiczna. Strategie i narzędzia rozwoju ”napisanej przez duet Strycharczyk & Clough.
  3. Nie jest naszą intencją budowanie przekonania, że ​​używane przez nas metody są jedynie słuszne i najwłaściwsze. To studium przypadku pokazuje tylko, w jaki sposób zastosować nam narzędzia i sposoby i aby rozwiązać problem i przedstawić klientowi rozwiązania.

Wprowadzenie:

Udało nam się przekonać obu klientów do tego, że zanim podamy paraceta coś tam reklam (wystarczy wystarczy wziąć odpowiednio dużo magnezu, aby nie mieć problemu ze stresem), to postaramy się dokładniejszymi badaniami, zdiagnozować przyczynę widocznych na zewnątrz zachowań pracowników.

Zaproponowaliśmy badanie członków obu zespołów arkuszem do badania odporności psychicznej MTQ48 . Badanie to pozwala na generowanie, oprócz raportów indywidualnej odporności psychicznej uczestników, na przyjrzenie się odporności całego zespołu, dzięki raportom grupowym

Diagnoza Zespół Alfa

Ogólna odporność psychiczna Zespołu Alfa  (pracownicy Biura Obsługi Klienta):

Rycina 1. Rozkład wyników ogólnej odporności psychicznej badanej grupy Zespołu Alfa (średni wynik – 5,4)

Jak wynika z raportu poziom odporności psychicznej zespołu zbliżony jest do 5,5 czyli oscyluje przy średniej populacyjnej. Najnormalniejsi ludzie na świecie mówiąc z przymrużeniem oka. Ale skoro tak, to ogólny obraz poziomu odporności psychicznej zespołu zbyt wielu informacji do diagnozy potrzeb nie dodaje.

Analizując wyniki dalej, najbardziej wartościowe dla postawienia diagnozy informacje znaleźliśmy w skali pewność siebie .

Ogólnie, skala ta pokazuje, jak radzimy sobie z niepowodzeniami lub wyzwaniami, które mogą zakończyć się porażką. Skala ta mierzy ile mamy wiary w to, że jesteśmy w stanie ukończyć trudne z naszego punktu widzenia zadania obarczone ryzykiem niepowodzenia oraz wewnętrznej siły, aby w razie czego bronić swoich racji, często będą zmuszonym przekonywać do naszego rozwiązania innych ludzi. Jakby na to nie patrzeć wygląda na to, że są to rutynowe  dla pracowników biura obsługi klienta, działania 

Rycina 2. Rozkład wyników odporności odporności psychicznej w podskali badanie siebie (średnia 5,25)

O ile w ogólnym obrazie pewności siebie, (średnia zbliżona do standardowej 5,5) nie zauważyliśmy niczego niestandardowo inspirującego, to analiza jednej z jej dwóch podskal daje ciekawy obraz związany z efektywnością działań Zespołu Alfa.

Rycina 3. Rozkład wyników odporności badania odporności psychicznej w podskali pewność siebie w relacjach interpersonalnych (średnia 4,45)

W podskali pewność siebie w relacjach interpersonalnych wynik Zespołu Alfa wynik jest dużo niższy i wynosi tylko 4,45. Aż 16 osób z 20 ma wynik niższy niż średnia populacyjna. 

Warto jeszcze raz podkreślić że pewność siebie w relacjach interpersonalnych to siła, dzięki której możemy sobie radzić miedzy innymi z takimi wyzwaniami werbalnymi, jak krytyka naszych działań, nieprzychylnymi uwagami, podważaniem kompetencji i doświadczenia, werbalną agresją. Słyszał ktoś może o BOK-u, do którego dzwonią głównie zadowoleni klienci, żeby podziękować za wspaniałe rozwiązanie ich problemów i spytać się dokąd przesłać kwiaty??

Nasze rekomendacje

Na podstawie tej diagnozy rekomendowaliśmy następujące działania:

  1. Sesje rozwojowej informacji zwrotnej dla każdego pliku zespołu
    1. W trakcie sesji użyliśmy kart Oceny Indywidualnego Typu Osobowości AQR – dzięki czemu, uczestnik mógł lepiej zrozumieć własne potrzeby i zachowania, a my mogliśmy lepiej określić i zidentyfikować niezbędne metody szkoleniowe
    1. Podczas sesji uczestnicy mogli bardziej racjonalnie spojrzeć na swoje działania, określić swoje mocne strony, najefektywniejsze strategie sukcesu jaki hamulce rozwojowe. Dzięki temu byli w stanie trafniej określić kluczowe dla nich obszary do rozwoju i wyzwania do przepracowania
  2. Warsztaty budowania odporności psychicznej – podczas których pracowali nad tym, jak wykorzystując swoje najsilniejsze strony, efektywnie wdrażać i poprzez zmianę własnego podejścia i przekonań, budować w sobie niezbędną do pracy asertywność i pewność siebie w relacjach interpersonalnych

Efekt:  według przełożonych – ogromna poprawa widoczna w jakości rozmów z klientami i poziomie ich satysfakcji. Widoczny u pracowników dystans do sposobu wyrażania potrzeb i oczekiwań przez klientów. Większa proaktywność w rozwiązywaniu problemów. Nie odkładanie trudnych rozmów na ostatnią chwilę, branie odpowiedzialności za działanie i jego wynik. Lepsza współpraca z innymi działami w organizacji. Według uczestników: więcej wewnętrznego luzu, lepsze relacje, mniej konfliktów, więcej otwartości w komunikacji.

Diagnoza: Zespół Brawo

Ogólna odporność psychiczna Zespołu Brawo  (menadżerowie organizacji w procesie strukturalnej zmiany):

Rycina 4. Rozwijanie wyników badań psychicznej badanej grupy Brawo (średni wynik – 6,23)

Opierając się na dostępnych badaniach (np. AQR Int. 2008 i Merchant 2009) dowodzących, że im wyższą pozycję w hierarchii zajmuje menadżer, tym większa odporność psychiczną wykazuje, mogliśmy założyć, że badana przez nas grupa, osiągnie  średni wynik odporności psychicznej na poziomie 7 – 8 stena.

Jak widać, hipotez ta, w tym przypadku się nie potwierdziła. Wynik zespołu wprawdzie znajduje się powyżej wartości 5,5 a więc jest wyższy niż wynik z rozkładu normalnego, jednak jest niższy od innych badanych przez nas grup menadżerów. 

Dla dane z raportu grupy menadżerów z innej organizacji (dyrektorzy regionalni)

Rycina 5. Wynik wyników badań opon psychicznej menadżerów w innej organizacji (średni wynik – 8,00)

Rozkład wyników ogólnej odporności psychicznej Zespołu Brawo, nie dał nam jeszcze żadnych odpowiedzi pozwalających lepiej zdiagnozować problem. Potwierdził za to, że problem w rzeczywistości istnieje.

Po analizie podskal budujących model odporności psychicznej 4C najwięcej informacji o przyczynie problemu znaleźliśmy w podskali Challenge – wyzwania

Skala Challenge (wyzwania), mierzy zakres, w jakim dana osoba (zespół) skłonna jest postrzegać wyzwanie jako szansę. Osoby osiągające wysokie wyniki na tej skali mają tendencje do aktywnego wyszukiwania sytuacji umożliwiających samodzielny rozwój, podczas gdy osoby notujące niskie wyniki, będą unikać sytuacji wyzwania na przykład ze strachu przed porażką lub niechęci do wysiłku, braku pewności co do nowych rozwiązań itp..

Ludzie różnią się swoich podejściach do wyzwań. Niektórzy uważają wyzwania i problemy za szanse, natomiast inni skłaniają się do postrzegania sytuacji wyzwania jako zagrożenia.

Rycina 6. Rozkład wyników odporności psychicznej badanej grupy w skali wyzwania (średni wynik – 4,94)

Przypominam, że badany Zespół Brawo składał się z menadżerów organizacji znajdującej się w strukturalnej zmianie. Teoretycznie to oni powinni być agentami tej zmiany i to oni byli odpowiedzialni za wdrażanie nowych standardów, planowanie i organizowanie poszczególnych etapów wdrażania nowych sposobów działania, komunikowanie ich podwładnym. Jak wynika z ryciny nr 6, aż 22 dwóch menadżerów ma wyniki niższe niż te wynikające z rozkładu normalnego próby (poniżej 5,5).

Szczegółowa analiza raportu grupowego Zespołu Brawo wskazywała to jednoznacznie, że nie są oni w stanie zarówno jako jednostki jak i zespół menadżerski efektywnie realizować stawianych im przez organizację celów w procesie zmiany i stąd właśnie może pochodzić najsilniejsze źródło stresu i presji, z którymi menadżerowie sobie nie radzili. Z naszych obserwacji wynika również, że w momencie doczuwania silnej presji i silnego stresu, ludzie z wynikami poniżej średniej populacyjnej, mają tendencję do zachowań bardziej biernych, charakterystyczne bardziej dla osób wrażliwych niż odpornych psychiczne.

Nasze rekomendacje

Na podstawie tej diagnozy rekomendowaliśmy następujące działania:

  1. Warsztat „Wespół w zespół” – pozwalający doświadczyć uczestnikom efektu synergii, roli i znaczenia proaktywnego podejścia do wyzwań i współpracy w zespole realizującym te same cele organizacyjne.
  2. Sesje rozwojowej informacji zwrotnej dla każdego członka zespołu
    1. Uzyskaliśmy zgodę na badanie uczestników testem Zintegrowanych Stylów Przywództwa (ILM72)
    1. W trakcie sesji użyliśmy kart Oceny Indywidualnego Typu Osobowości AQR – dzięki czemu, uczestnik mógł lepiej zrozumieć własne potrzeby i zachowania a my mogliśmy lepiej określić i zidentyfikować niezbędne metody szkoleniowe
    1. W trakcie sesji uczestnicy mogli spojrzeć na swoje działania zarówno z perspektywy indywidualnej jak i szerszej: zespołowej i organizacyjnej. Dzięki temu byli w stanie trafniej określić kluczowe dla nich obszary do rozwoju i wyzwania do przepracowania
  3. Warsztaty budowania odporności psychicznej – podczas których pracowali nad tym, jak wykorzystując swoje najsilniejsze strony, w oparciu o dominujące u nich style przywództwa, efektywnie wdrażać, i poprzez zmianę własnego podejścia do wyzwań lepiej realizować, cele stawiane im przez organizację, angażując do tego swoich podwładnych.

Efekt:

Sukces. Organizacja zmianę wdrożyła. Z późniejszych komentarzy uczestników wynikało, że lepiej rozumieli swoje reakcje i zachowania. Bardziej efektywnie również potrafili komunikować się ze swoimi podwładnymi, dzięki czemu stali się (w większości) prawdziwymi Liderami zmiany w organizacji. Podkreślali również, że znacząco wzrósł im poziom higieny emocjonalnej w procesie wdrażania zmiany.

Podsumowanie:

Wnioski

  1. Stres może mieć wiele przyczyn (prawda, że głębokie … :)?)
  2. Sama diagnoza, nawet najdokładniejsza, objawu (opis zachowania), nie definiuje źródła problemu (przyczyny takiego, a nie innego zachowania).
  3. Usunięcie objawu nie usuwa przyczyny jego powstania
  4. Badanie odporności psychicznej pozwala zdefiniować obszary, z którymi stresory są najbardziej związane
  5. Dzięki temu możemy trafniej zaprojektować i dopasować działania, dzięki którym uczestnicy uświadamiają sobie jego przyczyny i sami dla siebie wypracowują własne strategie odpornościowe

Diagnoza potrzeb cz.1

Diagnoza potrzeb cz.1

Panowie, ten zespół boli głowa, niech Panowie coś im zaaplikują – to oczywiście pewna przenośnia. Nie będąc lekarzem, nie mamy prawa podawać żadnych leków. Co nie znaczy, że w trakcie szczególnie intensywnych wyjazdów integracyjnych połączonych z warsztatami nie zdarzało nam się postawić na stole opakowania środków przeciwbólowych…

Ten ból głowy, to poziom ogólności potrzeb szkoleniowych z jakim często mamy, jako trenerzy i konsultanci, do czynienia. Objaw został zdefiniowany i można go usunąć. Z tym, że za bólem głowy może stać wiele jednostek i zespołów chorobowych, których spacerem, wietrzeniem pomieszczeń, medytacją, czy w ostateczności, paracetamolem, się nie wyleczy. 

Zwróciły się do nas dwie organizacje z podobną diagnozą potrzeb szkoleniowych swoich pracowników:

Klient Alfa:

Zespół biura obsługi klienta (20 osób)

„Nasi ludzie źle sobie radzą z presją. Poprosimy o przygotowanie działań, które pozwolą im lepiej radzić sobie ze stresem i efektywniej działać w trudnych sytuacjach” 

Klient Brawo:

Wszyscy menadżerowie (oprócz prezesa wszystkich prezesów) w organizacji, która znajduje się w intensywnej zmianie (31 osób)

„Nasi ludzie źle sobie radzą z presją. Poprosimy o przygotowanie działań, które pozwolą im lepiej radzić sobie ze stresem i efektywniej działać w trudnych sytuacjach”

Z jednej to super. Można zrobić tyle rzeczy, żeby klient był zadowolony. Z drugiej strony to koszmar. Jest tyle do zrobienia, żeby rozwiązać problem, którego przyczyny się nie zna.

Pobawmy się teraz w doktora…. 

No nie proszę Państwa, wiem, że jeszcze w głowie świątecznie. 

W doktora Hausa i jego zespół. 

Zapraszam wszystkich chętnych do tego, aby w komentarzach pod tym postem publikowali swoje diagnozy i zalecenia. Czyli co im może być i co należy z nimi zrobić.

We czwartek pojawi się druga część tego studium przypadku, w której zademonstrujemy nasze rozwiązanie.

Jak stracić odporność psychiczną w 40 dni – anty poradnik dla menadżera

Jak stracić odporność psychiczną w 40 dni – anty poradnik dla menadżera

Zajmując się od kilku już lat zagadnieniami związanymi z budowaniem odporności psychicznej zastanawiałem się, jakie czynniki mogą wpływać na jej zdecydowane obniżenie. Mówiąc prościej jeśli można ją budować w określony sposób, to jakie czynniki mogą wpływać na jej obniżenie.

Nie mając innych możliwości badawczych użyłem siebie jako badanego obiektu. Mam świadomość, że bycie jednocześnie obiektem i badaczem zakłóca wynik badania, niemniej jednak, wnioski były dla mnie na tyle ciekawe, że postanowiłem je spisać i teraz właśnie się nimi dzielę  

Historia jest oparta na faktach. To osobiste studium przypadku i w stu procentach dotyczy tylko i wyłącznie doświadczeń autora, więc wszelkie podobieństwo do innych sytuacji lub osób, jest wyłącznie przypadkowe. Nie znaczy to jednak, że inni ludzie nie mogą reagować podobnie.

Hipoteza: skoro odporność można w określony sposób podnosić, to w określonych warunkach można ją też obniżyć

Potwierdziłem tę hipotezę w pełni. Wystarczyło 40 dni, aby z wysokiej odporności psychicznej zostały tylko wspomnienia. 

Jakie czynniki to spowodowały?
  1. Intensywność pracy 
  2. Brak czasu na odpoczynek
  3. Poziom ponoszonej odpowiedzialności
  4. Brak wsparcia od przełożonych
  5. Brak równości w traktowaniu pracowników
  6. Całkowity brak pozytywnego wzmacniania
  7. Poczucie, że przełożeni kontaktują się ze mną tylko wtedy, gdy chcą mi przekazań negatywną informację zwrotną
  8. Brak standardów pracy obowiązujących wszystkich pracowników
  9. Poczucie bycia wykorzystywanym przez przełożonych ze względu na duże zaangażowanie i demonstrowany profesjonalizm
  10. Brak poczucia spójności celu w działaniach poszczególnych jednostek organizacyjnych 

Dodatkowo uświadomiłem sobie, że z blanchard’owskiego poziomu R4 spadłem na R2. Profesjonalne kompetencje i pewność siebie została, ale poziom motywacji spadł mi do niemalże jedności. Chciałem po porostu przetrwać do końca kontraktu, co i tak mi się nie udało. Wypowiedziałem go. Z planowanych 72 dni przepracowałem tylko 60.

Jak widać na ten spadek odporności złożyły się głównie czynniki zewnętrzne. Przyjrzyjmy się im dokładniej

  1. Zaciągnąłem się …. Nie, nie na Herbaciany Kliper. Na wakacyjną pracę w jednej z wielu mazurskich szkół żeglarstwa. Sześć 12 dniowych turnusów, podczas których moim zadaniem było zaszczepić młodzieży w wieku pomiędzy 14 a 18 rokiem życia, pasję do żagli, nauczyć, jak bezpiecznie prowadzić jacht żaglowy, a chętnych przygotować do egzaminu na patent żeglarza jachtowego. Merytorycznie byłem do tego doskonale przygotowany. Robiłem to już wiele razy. Pływam od dziecka, a pierwsze szkolenia dla dorosłych prowadziłem w wieku lat 14. 6 do 8 godzin zajęć na wodzie, wykłady z teorii, organizowanie młodzieży zajęć w tak zwanym czasie wolnym, dbanie o porządek w domkach, kontrolowanie ciszy nocnej, uzupełnianie kuratoryjnych dzienników zajęć, i wiele innych codziennych czynności. Dzień zaczynał się o 6:30, a kończył tuż po północy, gdy mieliśmy przekonanie, że młodzież zasnęła.
  2. Pomiędzy turnusami nie było żadnej przerwy. W dniu zmiany turnusów, autokar przywoził nowych kursantów, a z powrotem zabierał młodzież, której turnus właśnie się skończył. Był więc to czas, gdy na obozie przebywały dwa turnusy. Zaraz po pojawieniu się nowych kursantów wracaliśmy do pracy dydaktyczno-wychowawczej. Jeśli ktoś oglądał „Dzień Świstaka”, to czułem się jak główny bohater tego filmu. Z tym, że nie powtarzałem ostatniej doby, tylko poprzednie 12 dni. Sześćdziesiąt dni pracy bez dnia przerwy…
  3. Instruktor na jachcie ponosi pełną odpowiedzialność za życie i zdrowie załogi (za sprzęt też, ale tutaj miałem wsparcie, wykupionej na wszelki wypadek, żeglarskiej polisy OC). A biorąc pod uwagę, że to kursy dla młodzieży, to za swoją piątkę, którą miałem wpisaną na stan, odpowiadałem głową przez 24 godziny na dobę. Podkreślam, była to młodzież. Obozy były stacjonarne, to znaczy, mieszkaliśmy w domkach letniskowych. Sen trzeba było mieć lekki i czujny żeby, paradoksalnie, móc „spać spokojnie”.

Zatrzymajmy się tutaj na chwilę. Te trzy opisane czynniki są wprawdzie zewnętrzne, ale podejmując tę pracę zdawałem sobie sprawę z ich istnienia. Nie były one dla mnie zaskoczeniem. To wszystko jest wpisane w charakter pracy instruktora pływającego z młodzieżą. No, może poza tymi dwoma turnusami w jednym czasie na obozie. Tutaj dałem się trochę zaskoczyć. Wyszedłem z założenia, bazując na wcześniejszych doświadczeniach, że najpierw młodzież zostanie odebrana, a dopiero później przywieziona, co dawałoby około 10 godzin przerwy. Że niby niedużo…? W tych warunkach to byłoby bardzo dużo … :). 

4 – 10.  Muszę dodać ważną rzecz. Mój bezpośredni przełożony, nazwijmy go Komandorem, robił co mógł, umiał i potrafił. Od niego dostawałem wsparcie na miarę jego możliwości. Przyjaźnimy się do dzisiaj.

Natomiast był jeszcze Kierownik Zgrupowania, który, z mojego subiektywnego punktu widzenia, robił wszystko, aby mnie do pracy zrazić. Nie tylko nie wspierał, ale wręcz powodował swoimi decyzjami, że czułem się instruktorem drugiej kategorii, gdyż on, w sposób jawny, na każdym kroku pokazywał, że traktuje kadrę podobozu żeglarskiego, jako zasobnik siły roboczej, która oprócz swoich codziennych obowiązków ma świadczyć usługi  innym podobozom. 

Jeśli pokazałeś, że jesteś dobry i zaangażowany to znaczy, że możesz robić jeszcze więcej. Tego od ciebie oczekujemy, bo nie możemy tego oczekiwać od pracowników, którzy nie maja takich kompetencji i twojego zaangażowania – prawda że logiczne? 

A co w zamian? Ciesz się, że możesz dla nas pracować. Na twoje miejsce jest wielu chętnych…

Kierownik potrafił przyjść na keje tylko po to, aby wynajdywać i komentować popełnianie przez instruktorów, podczas szkolenia, błędy. Nie hamował się przed udzielaniem negatywnej (ok niech będzie korygującej) informacji zwrotnej w obecności kursantów i innych instruktorów. Fatalny sposób na budowanie autorytetu zarówno osobistego, jak i nas instruktorów w oczach dzieciaków. 

Żadnego „dobrego słowa” dotyczącego mojej pracy przez 60 dni od Kierownika nie usłyszałem. Chcąc zachować drogę służbową niejednokrotnie informowałem o swoich odczuciach i potrzebach mojego Komandora. On jednak tylko rozkładał ręce, jedyne co osiągałem, to możliwość wygadania się. 

Jak te czynniki wpłynęły na moja odporność psychiczną?

Przede wszystkim dotknęły one dwóch obszarów: zaangażowania i podejścia do wyzwań. 

Na początku współpracy pokazywałem maksymalne zaangażowanie, byłem bardzo otwarty na  nowe działania i obowiązki. Takie jest żeglarstwo po prostu. Jak taki jestem. Jak coś zaczynam rozbić, szczególnie, gdy jest to moja pasją, to nie trzeba mnie dodatkowo motywować. Jest problem, to zaraz pojawia się rozwiązanie. Wynika to z poczucia kontroli, bo wierzę, że poprzez zmianę konkretnych zachowań mogę zmieniać to, co jest w zakresie mojego wpływu. Dodatkowo jeszcze wysoka pewność siebie, wynikająca z doświadczenia zarówno pedagogicznego jak i żeglarskiego, pozwoliła mi na zbudowanie wysokiej wiary we własne umiejętności. Byłem profesjonalny, otwarty, zmotywowany i efektywny. Taka była moja oferta dla pracodawcy.

Jak było po 40, przełomowym dniu?

Zaangażowanie i podejście do wyzwań spadło, prawie zanikło. Ja się po prostu zacząłem niemalże ukrywać, po to, by nie zostać obarczony jakimś kolejnym genialnym pomysłem do realizowania. Szedłem na zajęcia, prowadziłem je najlepiej jak potrafię i to było na tyle jeśli chodzi o zaangażowanie. To ukrywanie miało jeszcze jeden cel, przynajmniej tak to widzę z perspektywy kilku już lat. Czułem, że nie potrafię utrzymać na wodzy emocji i drobna nawet różnica zdań pomiędzy mną, a Kierownikiem zakończy się awanturą na miarę homeryckiej Iliady niemalże. Zarządzanie emocjami, czyli obszar związany z poczuciem kontroli w modelu odporności psychicznej też więc uległ redukcji. Wpłynęło to zapewne na poziom pewności siebie w relacjach interpersonalnych. Pewności siebie mierzonej umiejętnością osiągania celów w komunikacji i poprze nią. 

Co mi zostało? Wiara we własne umiejętności, niezachwianie wysoka i trzymanie się poczucia wpływu na własne życie. Z tym, że w dość przewrotnej formie – jakie działania podejmować by przetrwać do końca kontraktu. I żeby zachować najwyższą jakość pracy z młodzieżą na wodzie.

Patrzenie na siebie w tej sytuacji z perspektywy zdysocjowanego obserwatora było czasem zabawne, a czasem straszne. Odnajdywałem w sobie zachowania i myśli od dawna nie widziane. Wiele się nauczyłem …

Wnioski:

  1. To nie szkoła żeglarstwa, którą wybrałem była zła. Ona jest dobra, pracujący w niej instruktorzy bardzo dobrze szkolą młodzież. Ja się po prostu w ich standardach nie odnalazłem. I to dobrze. Nie z każdym w życiu mi po drodze. Nie mam powodu, aby rezygnować z własnych standardów i oczekiwań.
  2. W sytuacjach, gdy praca ma charakter bardzo intensywny i jest obarczona dużą odpowiedzialnością, nawet osoby z wysoką odpornością psychiczną potrzebują wsparcia od swoich przełożonych
  3. W tych samych sytuacjach, osoby o niższej odporności psychicznej, mądrego, przemyślanego wspierania od przełożonych, potrzebują stale
  4. Nie da się przepracować 60 dni bez przerwy, w taki sposób, by nie wpłynęło to na poziom odporności psychicznej (ależ odkrycie).
  5. Poznanie potrzeb, oczekiwań pracownika jest niezbędne do tego, aby móc nim efektywnie zarządzać.
  6. Odporność psychiczna jest cechą, która w określonych warunkach może ulegać zmianie zarówno w górę jak i w dół.
  7. Świadomość własnej odporności i czynników ją budujących ułatwi przetrwanie nawet w niekorzystnych warunkach
  8. Ludzie przychodzą do firm, a odchodzą od menadżerów, bo czują się źle zarządzania
  9. Przełożeni mają ogromny wpływ na kształtowanie się poziomu odporności psychicznej w organizacji
  10. Powinni oni jednak najpierw zadbać o własna odporność psychiczną i nią się zająć, zanim będą mogli podejmować świadome działania kształtujące pożądana odporność u ich podwładnych (to tak jak w samolocie, gdy wypadną maseczki tlenowe, najpierw zadbaj o siebie, załóż ja na twarz a dopiero później pomagaj innym, którym to się nie udało, albo za których czujesz się odpowiedzialny).

Na szczęście po powrocie do domu poziom odporności psychicznej szybko mi się odbudował do standardowego.

Dalej w wakacje można mnie spotkać na Mazurach, pływającego z młodzieżą i dorosłymi, ale już w innej szkole żeglarstwa w której czuję się bardzo dobrze zarządzany. Czuje się dla nich cennym zasobem a nie nic nie znaczącym trybikiem. Ba, co więcej, oni mi o tym prosto w oczy mówią …

Jestem cennym i zaangażowanym zasobem gdy jestem dobrze zarządzany, czego Szanownemu Czytelnikowi również życzę :).

Studium przypadku: odporność psychiczna kluczowych menadżerów w trakcie zmian w organizacji.

Studium przypadku: odporność psychiczna kluczowych menadżerów w trakcie zmian w organizacji.

Opis sytuacji:

Zwrócili się do nas pracownicy HR jednej z instytucji finansowych. W związku z wdrażaniem nowego modelu zarządzania sprzedażą, chcieli wesprzeć kompetencyjnie swoich Dyrektorów Regionalnych (DR) w obszarach związanych z zarządzaniem zmianą, tak by oni później, mogli kaskadować te umiejętności w swoich regionach, wspierając w ten sposób efektywne wdrażanie przygotowanego modelu oraz nowej strategii organizacji.

Diagnoza:

Uzgodniliśmy, że przed warsztatami przeprowadzimy badanie odporności psychicznej DR kwestionariuszem MTQ48. Grupa składała się z 17 Dyrektorów Regionalnych.

Opierając się na dostępnych badaniach (np. AQR Int. 2008 i Merchant 2009) dowodzących, że im wyższą pozycję w hierarchii zajmuje menadżer, tym większa odporność psychiczną wykazuje, mogliśmy założyć, że badana przez nas grupa, osiągnie średni wynik odporności psychicznej na poziomie 7 – 8 stena. Badanie częściowo potwierdziło nasze założenie.

Wykres 1. Rozkład wyników ogólnej odporności psychicznej badanej grupy (średni wynik – 8,00)

Podczas pracy z DR ustaliliśmy kilka ważnych faktów:

  1. Niektórzy menadżerowie (z najwyższymi wynikami testu odporności psychicznej) wręcz negowali fakt, że organizacji dokonuje jakiejkolwiek istotnej zmiany.
  2. Większość nie zdawała sobie sprawy, że to głównie oni, a nie mityczna centrala, są odpowiedzialni za propagowanie i wdrażanie nowego modelu sprzedaży.
  3. Większość z nich miała przekonanie, że logiczne uzasadnienie i zakomunikowanie konieczności i nieuchronności wprowadzenie zmiany jest wystarczającym działaniem do tego, aby ich podwładni weszli w proces zmiany i aby zmiana została wdrożona efektywnie.
  4. Większość nie miała świadomości, na czym konkretnie miałaby polegać ich rola podczas wspierania podwładnych w procesie zmiany.

Dodatkowych i bardzo istotnych wniosków dotyczących postaw DR wobec zmiany, przed którą stała organizacji, dostarczyła analiza wyników uzyskanych w poszczególnych skalach składowych odporności psychicznej (MT).

Rycina 2. Rozkład wyników odporności psychicznej badanej grupy w skali wyzwania (średni wynik – 6,12)
Wykres 2. Rozkład wyników odporności psychicznej badanej grupy w skali wyzwania (średni wynik – 6,12)

Wyraźnie widać, zarówno porównując średnie wynik, jak i rozkład wyników na poszczególne steny, że w tej skali, wynik jest znacząco przesunięty w lewą stronę w porównaniu do ogólnej odporności psychicznej. To znaczy, że 13 DR osiągnęło w tej skali niższy wynik od swojej ogólnej odporności psychicznej. 

Jest znamiennym, że większość DR najniższe wyniki uzyskało w skali najbardziej związanej z efektywnym działaniem w warunkach zmiany, a dwóch z najwyższymi wynikami zarówno ogólnej odporności psychicznej, jak i w skali „wyzwania” stwierdziło, że żadnej istotnej zmiany nie dostrzega, wiec nie wie, o co tyle hałasu i bicia piany.

Koreluje to z wynikami badań prowadzonymi przez AQR Ltd. na większej, bo 97 osobowej grupie menadżerów z jednej organizacji. W tamtym wypadku, przesunięcie w lewo wyników na skali wyzwania oznaczało, że choć menadżerowie angażowali się w program wdrażania zmian, to niekoniecznie postrzegali to wyzwanie, jako okazję do pokazywania, co można dzięki temu osiągnąć, zarówno na poziomie indywidualnego pracownika, jak zespołów, czy większych struktur organizacyjnych.

Planując merytorykę pracy z grupą zwróciliśmy również uwagę na wynik osiągnięty przez badaną grupę w skali pewności siebie. Ogólna pewność siebie zmierzona dla grupy wyniosła 7,94. Przy czym, w podskali „wiara we własne umiejętności” grupa osiągnęła średnią 8,24, a w podskali „pewność siebie w relacjach interpersonalnych” tylko 6,41.

Wykres 3. Rozkład wyników odporności badania odporności psychicznej w podskali wiara we własne umiejętności (średnia 8,24)

Wyniki te mogą, oprócz oczywistych korzyści, nieść za sobą określone negatywne konsekwencje, które nie do końca wspierają efektywne kaskadowanie wdrażania zmian w organizacji. Oto one:

  1. Osoby te mogą nie mieć umiejętności, które sobie przypisują
  2. Mogą brać na siebie zbyt wiele obowiązków i odpowiedzialności
  3. Demonstrowanie skrajnie wysokiej pewności siebie, może onieśmielać podwładnych i sprawiać, że zaczynają oni wątpić we własne umiejętności
  4. Mogą nie tolerować lub lekceważyć zdanie osób, które uważają za mniej zdolne, czy doświadczone od siebie
  5. Mogą wydawać się aroganckie
  6. Mogą być uważane za despotyczne i wzbudzać strach u podwładnych
  7. Mogą wierzyć, że mają rację, nawet wtedy, gdy się mylą
  8. Mogą przekonać innych do swojej racji, nawet wtedy, gdy racji nie mają
Wykres 4. Rozkład wyników odporności badania odporności psychicznej w podskali pewność siebie w relacjach interpersonalnych (średnia 6,41)

Istnieje ryzyko, (obserwowane przez nas w innych badaniach), że wyżej wymienione negatywne konsekwencje wysokiej wiary we własne umiejętności, mogą występować częściej, gdy pojawia się dysproporcja z wynikami pewności siebie w relacjach interpersonalnych oraz w podskali umiejętność zarządzania emocjami (średnia dla grupy 6,65). Przekładać się to może, na dużą dyrektywność w zarządzaniu, skrajne koncentrowanie się na zadaniu z pominięciem aspektu indywidualnego podejścia do pracowników, ograniczonej elastyczności, silnej centralizacji działań i procesów, niedocenianiem motywującego znaczenia pochwał w procesie osiągania celów (w kilku innych przypadkach korelowaliśmy to z wynikami testu Zintegrowanych Stylów Przywództwa ILM72).

Przyjęte rozwiązanie

Mając to wszystko na uwadze przygotowaliśmy warsztat kreowania postaw, podczas którego:

Pierwszego dnia

  • uczestnicy w prostych ćwiczeniach, przechodzili przez poszczególnych etapy procesu zmiany
  • mogli na własnej skórze doświadczać całej gamy uczuć związanych z pozbawieniem ich kontroli nad tym, co i jak się dzieje
  • mierzyli się z poziomem wiary we własne umiejętności w nie do końca zdefiniowanej poprze cele sytuacji
  • doświadczali własnej skuteczności w kontekstach innych niż te, z którymi mają do czynienia w swojej pracy 

Drugiego dnia

Gdy poziom frustracji grupy był już odpowiedni, w kolejnych ćwiczeniach mogli doświadczyć jak, ciągle bazując na wysokiej odporności psychicznej, można podejść do zarządzania ludźmi w procesie zmian, by bardziej efektywnie wspierać wdrażanie procesu zmian w podległych im regionach.

Rezultat:

Opierając się na informacjach przekazanych nam przez pracowników HR, duża (zadawalająco) liczba Dyrektorów Regionalnych uczestniczących w warsztatach, diametralnie zmieniło podejście do swojej odpowiedzialności w kaskadowaniu wdrażania nowego modelu sprzedażowego w podległych im regionach.