Praca w zespole o wysokiej odporności

Metaanaliza testów odporności psychicznej MTQ 48 pokazuje, że osoby umiejscowione wyżej w hierarchii organizacji osiągają istotnie wyższe wyniki (badanie AQR). W sumie zgodnie z oczekiwaniami. Wraz z pięciem się po szczeblach kariery waga decyzji podejmowanych pod presją czasu, przy sprzecznych opiniach i braku jednoznacznie dobrych rozwiązań, rośnie. Jednych to wypala, inni, wręcz przeciwnie, stają się coraz silniejsi. Pokuszę się nawet o tezę, że od pewnego poziomu umiejętność pracy pod presją staje się ważniejsza od kompetencji zarządczych. W skrajnych przypadkach człowiek ma wrażenie, że to jedyna kompetencja, jaką dana osoba posiada. Może i nic w tym złego. Zarządzania podobno też można się nauczyć, ale ja nie o tym, a o konsekwencjach dla organizacji.

Osoby o wysokiej odporności psychicznej cechuje przekonanie w swoich umiejętnościach (subiektywne), możliwości wpływania na otoczenie (subiektywne), konsekwencja w dążeniu do celu i gotowość do wchodzenia w nieznane (o samym modelu możesz przeczytać tutaj). Jeżeli bierzemy je w jeden zespół (a B1 czy B2 stanowią zespół) to jego efektywność będzie zależeć wykładniczo od spójności poglądów, rozumienia celu i drogi dotarcia. Wyobraźcie sobie co się dzieje, jeżeli te osoby zaczynają ciągnąć, każda w swoim kierunku. Z pełną konsekwencją i zaangażowaniem. Co gorsza, przy obecnej modzie na ugrzecznienie w organizacjach, zamiast mówić wprost, prowadzą z uśmiechem na twarzy szereg gierek mających na celu utrzymanie wpływu. A organizacja dryfuje. To oczywiście najczarniejszy scenariusz, ale moje doświadczenie pokazuje, że, w mniejszym lub większym natężeniu, jest całkiem powszechny.

Przykład 1:

Prowadziłem program szkoleniowy dla grupy osób, dla których decyzje o przyszłości ludzi są chlebem powszednim. Jednym z elementów programu była analiza wyników testu poziomu odporności psychicznej MTQ48. Jakie było moje zaskoczenie, kiedy okazało się, że wyniki wszystkich na skali „pewności siebie w relacjach interpersonalnych” oscylowały w granicach wyników niskich (3-5). Podejrzewałem jakiś błąd systemowy – osoby te, na pierwszy rzut oka, nie miały najmniejszych problemów z publicznym wypowiadaniem swojego zdania, oznajmianiem decyzji, dyskutowaniem. Zmieniłem zdanie po rozmowach indywidualnych. Nie chodziło o publiczne wypowiadanie się, tam były w „roli”, chodziło o spotkania we własnym gronie. Z „równymi sobie”. Każda z osób o niskich wynikach borykała się z tym samym problemem: wchodziły na spotkanie z przekonaniem, że wszyscy przyjdą z własnym zdaniem, wyjdą z ich. I z zaskoczeniem odkrywały, że nikt ich nie słucha i każdy z równą zaciekłością broni własnego stanowiska, stosując pełen wachlarz narzędzi i trików komunikacyjnych, którego nauczyły się przez lata pracy.  Ze spotkania na spotkanie rosła frustracja i poczucie bezradności a spadała motywacja do rozmowy, poczucie wpływu. No bo ile można gadać z upartymi głąbami.

W przytoczonym przykładzie do rozpoczęcia procesu zmiany wystarczyło samo uświadomienie założeń, z jakimi te osoby wchodzą na spotkanie, bo uczestnicy identyfikowali się z celem nadrzędnym i chcieli się realnie porozumieć. W wielu przypadkach nie jest tak łatwo. Rozbieżne cele działowe, indywidualne, postrzeganie tego co ważne, silne przekonanie o własnej racji, presja czasu. I osobowości przekonane o swoich kompetencjach, potrzebie wpływu, realizujące swój plan z konsekwencją większą niż piętro niżej stanowią solidny poligon doświadczalny dla odporności. Często zupełnie niezwiązany z potocznie rozumianymi kompetencjami menedżerskimi. W takim środowisku wcześniej czy później poziom odporności zacznie się różnicować. Tym, którzy odnajdują się w tym systemie, odporność będzie rosła, tym, którzy się nie odnajdują, będzie spadała (niejednokrotnie drastycznie). W efekcie rywalizacji lub zwykłych porównań.

Przykład 2:

Pokuszono się kiedyś o analizę uczelni w USA pod kątem % studentów publikujących prace naukowe (przytaczam z pamięci – mam źródła – jeżeli ktoś zna – będę wdzięczny za informację). Zakładano, że w uczelniach o wyższym poziomie więcej studentów będzie pod tym względem aktywnych. Okazało się, że niezależnie od uczelni odsetek prac był bardzo podobny. Co więcej, podobny był odsetek studentów przekonanych o swojej wyjątkowości czy przeciętności. Czemu tak było, skoro teoretycznie prawie każdy student z uczelni wysoko notowanych powinien mieć wyższe poczucie swojej wyjątkowości od tych z dołu rankingu? Kluczem okazała się grupa porównania. Studenci najlepszych uczelni byli wyjątkowi w skali kraju, ale na co dzień ich grupą porównawczą były osoby o podobnych umiejętnościach. Analogiczny proces odbywał się w uczelniach z dołu rankingu.  

Znaczące dla mnie jest to, że powyższy proces jest w tej lub zbliżonej formie reprezentatywny dla znakomitej większości menedżerów wyższego szczebla z objawami wypalenia zawodowego, z którymi pracowałem. Można oczywiście powiedzieć – takie jest życie, dobór naturalny itp . Swoją drogą to stwierdzenie charakterystyczne dla osób o wysokiej odporności. Mają tendencję do bagatelizowania wpływu otoczenia na innych. Opisane procesy są naturalne dla grup i podobnie jak z większością tego rodzaju procesów – jeżeli świadomie z nimi pracujesz – możesz je ukierunkowywać. Analogicznie jak z rzeką – trudno ją zatrzymać ale można zmieniać jej bieg. Osoby o wysokiej odporności mają tendencję do niedoceniania tego, jak dana sytuacja wpływa na innych. Pytanie na ile świadomie dzisiaj wpływasz na ten proces, by nie tracić w jego trakcie ludzi dobrych merytorycznie (z perspektywy CEO, B1, B2 lub HR). I nie stracić w nim siebie, walcząc na polach, które nie wymagają walki, budując samoocenę w odniesieniu do zbyt wąskiej grupy odniesienia.


Oryginalny wpis na stronie https://norbertgrzybek.pl

Odporność psychiczna

Prawie każdy, przeciętnie sprawny człowiek podejmie się przejścia po leżącej na ziemi belce o szerokości 20cm i długości 4m. Ile osób przejdzie po takiej samej belce umieszczonej na wysokości 1m? 3m? 15m? 30m? Na poziomie umiejętności to dokładnie takie samo wyzwanie, czemu więc wraz ze wzrostem wysokości coraz mniej osób jest gotowych na jego podjęcie? Skąd drżenie rąk, nóg, paraliż mięśni? Co ma wpływ na to, że niektórzy zachowują zdolność korzystania ze swoich zasobów w stopniu większym niż inni, niezależnie od warunków otoczenia? I jak to się ma do obecnej sytuacji?

Wszystko wskazuje na to, że najbliższe kilka miesięcy w polskiej gospodarce może wiązać się z podejmowaniem trudnych, obarczonych dużym ryzykiem błędu decyzji, koniecznością korygowania ich i braniem na kark konsekwencji swoich działań. Wysokość na której zawieszona jest “deska” niespodziewanie się podniosła. Umiejętność zachowania zdrowego rozsądku może być w tym okresie jedną z kluczowych kompetencji menedżerskich.

Siła i odporność psychiczna (Menthal Toughness) to cecha, która umożliwia człowiekowi efektywne działanie w warunkach silnego stresu i dużej presji. Determinuje na ile ludzie potrafią wykorzystywać swój potencjał w trudnych warunkach i sytuacjach. Na ile czynniki wywołujące stres i presje pozwalają im czerpać z zasobów, korzystać z mocnych stron, posługiwać się własnymi strategiami sukcesu.

Model odporności psychicznej

AQR Model. odporności psychicznej

Według tego modelu naszą efektywność działania pod presją determinują 4 obszary:

  • Poczucie wpływu (zarządzanie emocjami i poczuciem wpływu na własne życie)
  • Pewność siebie (wiara we własne umiejętności i pewnością siebie w relacjach interpersonalnych)
  • Zaangażowanie ( konsekwencję w działaniu i zorientowanie na osiąganie celów)
  • Stosunek do wyzwań (gotowość do wchodzenia w nowe i stosunek do porażek)

Obszary te są w pewnym stopniu determinowane genetycznie, podobnie jak budowa ciała. I podobnie jak na budowę ciała, można na nie wpływać. 

Jak? Ćwicząc, ćwicząc, ćwicząc. Wiem, rozwiązanie mało atrakcyjne w świecie, gdzie wszystko powinno być szybko, przyjemnie i z gwarancją sukcesu. Pociecha jest taka, że pierwsze efekty są szybko obserwowalne. Badania pokazują, że sama świadomość tego, na co zwracać uwagę przy budowaniu odporności psychicznej, już ją poprawia. To krok pierwszy – zmiana na poziomie wiedzy. Później przychodzi czas na pracę z nawykami i przekonaniami. To część wymagająca więcej wysiłku. I tutaj kolejny plus: praktycznie wszystkie narzędzia/koncepcje/modele potrzebne do rozwoju są dostępne na rynku w różnych konfiguracjach. Pod warunkiem że wiesz, jak ich używać w kontekście spójnej pracy z poszczególnymi składowymi odporności. Przykład znajdziesz w tym artykule.

Kto to wie, czy to dobrze czy to źle

Teoretycznie mogłoby się wydawać, że z perspektywy organizacji pożądane są osoby o jak najwyższej odporności psychicznej. Niekoniecznie. Na stanowiskach z dużą odpowiedzialnością, ryzykiem błędu, brakiem jednoznacznie dobrych rozwiązań – prawdopodobnie tak. Ma to jednak swoje konsekwencje. O ile osoby o wysokiej odporności dobrze radzą sobie w środowisku zmian, to same są trudno zmienialne jeżeli zmiana nie jest w zgodzie z ich poglądem na to, co i jak powinno się zmieniać. Jakby nie patrzeć,  cechuje je przekonanie o własnych kompetencjach, wysokie poczucie wpływu, gotowość do podejmowania wyzwań i konsekwencja w działaniu. Znam wiele przykładów organizacji, które świetnie radzą sobie ze zmianami, między innymi dlatego, że liderzy są autentycznie (a nie deklaratywnie) spójni w tym, co i jak jest do zrobienia. I wiele takich, w których dużo się dzieje, ale na poziomie organizacyjnym stoją w miejscu, ponieważ główni gracze mają rozbieżne koncepcje ( to materiał na oddzielny artykuł, który pewnie wcześniej czy później napiszę).

Badanie odporności

Na rynku dostępne jest narzędzie do badania odporności psychicznej. Test MTQ 48. O ile przy przy pracy indywidualnej  nie jest konieczny aby rozwijać odporność (nie jest potrzebna znajomość wartości początkowej by na nią wpływać), o tyle z perspektywy organizacji moim zdaniem wart uwagi. Z kilku powodów. 

  1. Pozwala bardziej efektywnie przewidywać jakiego rodzaju wsparcia mogą potrzebować liderzy/zespoły w sytuacjach zmian, kryzsowych, wysokiego ryzyka decyzyjnego. 
  2. Może podpowiedzieć silnym liderom jak lepiej zadbać o ludzi. Osoby o wysokiej odporności mogą mieć tendencję do nierozumienia czemu inni nie podchodzą do sytuacji tak jak oni. Tak jak ultramaratończyk może nie rozumieć, jak można mieć zadyszkę biegnąc do autobusu.
  3. Pozwala świadomie “zarządzać rozkładem odporności” w organizacji  ( jest wiele stanowisk, gdzie bardzo wysoki poziom odporności jest wręcz niewskazany) .
  4. Umożliwia budowanie spójnych programów rozwojowych.

W przypadku pytań, wątpliwości zapraszam do kontaktu. 

ps.
W formie papierowej o koncepcji i podstawach modelu można przeczytać w książce wydanej przez GWP “Odporność psychiczna. Strategie i narzędzia rozwoju”

przedruk ze strony https://norbertgrzybek.pl