Wzmacnianie odporności w korporacji

Wzmacnianie odporności w korporacji

“Dzieci, które dorastają w środowisku chaosu, traumy i przemocy są bezpośrednio narażone na nadmierny stres i często stają się ofiarą niewłaściwych warunków życiowych: w sposób typowy doświadczają problemów emocjonalnych, szkolnych i społecznych. Jednak najnowsze badania pokazują, że nie wszystkie dzieci wychowywane w trudnych warunkach rozwijają się w sposób nieprawidłowy. Zidentyfikowano szereg osób, które mimo trudnych i niesprzyjających okoliczności, rozwijają się zdrowo i odnoszą sukcesy. Nazwano je dziećmi odpornymi (resilience). Dzieci odporne to jednostki wychowujące się w środowisku znacznego nasilenia czynników patologicznych, a mimo to demonstrujące niski poziom zachowań problemowych. Analizując przebieg ich życia stwierdzono bowiem, że ryzyko – podobnie jak kryzysy – może sprzyjać rozwojowi i zdrowiu.” STUDIA GDAŃSKIE, TOM DWUDZIESTY ÓSMY, Iwona Grzegorzewska “Odporność psychiczna dzieci i młodzieży w kontekście rodziny i wychowania” str. 133.

Pandemia pokazała, że założenia idealnych warunków do pracy mogą być wywrócone do góry nogami w ciągu zaledwie kilku tygodni. Myślenie o biznesie w kategoriach świata VUCA (zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity)) przyciąga coraz więcej zwolenników. W odpowiedzi organizacje stają na głowie by minimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji ryzykownych (przynajmniej w teorii) i ich wpływu na pracowników (przynajmniej tych, których chcą zostawić). Jeżeli prawdą jest, że ryzyko, kryzysy, a nawet czynniki patologiczne mogą sprzyjać rozwojowi i zdrowiu, może sensownie byłoby część środków inwestowanych w zapewnienie idealnych warunków pracy zainwestować w “idealne” ich przygotowanie do radzenia sobie z nieprzewidywalnymi warunkami? Wręcz wykorzystać je do impregnowania organizacji?

Niestety moje doświadczenie pokazuje, że realnie organizacja/szef rzadko są zainteresowani autentycznym budowaniem odporności (o ile akurat nie ma pandemii pod ręką). Im większa organizacja tym więcej procedur, formalizacji, narzucanych z góry trendów, do których trzeba się dostosować. Ktoś inny myśli i bada czego masz się nauczyć, jak poprawnie wykonywać pracę. Programy rozwojowe wiedzące lepiej co pracownikowi jest potrzebne, procedury prowadzące za rękę, wskaźniki podpowiadające właściwą decyzję itd. Celem jest minimalizowanie liczby błędów, zwiększanie efektywności struktury i pozwolenie ludziom aby skupili się na najważniejszym: pracy. Niestety zawęża również pole uwagi, rozleniwia, ułatwia rozmywanie odpowiedzialności, sprzyja panice, kiedy systemy przestają działać. Środowisko takie może i sprzyja budowaniu pewności siebie – czy jednak pozwala na ćwiczenie umiejętności radzenia sobie w sytuacjach niespodziewanych? Nie sądzę. Niczym w samochodzie pełnym systemów wspomagania. Dopóki działają – człowiek jest mistrzem kierownicy ich nawet nie zauważa. Gorzej, kiedy coś zewnętrznego spowoduje, że nagle działać przestaną.

Reakcje kadry zarządzającej na sytuację ostatniego roku sugerują, że subiektywne poczucie odporności psychicznej było u wielu osób sztucznie zawyżone. Prawdopodobne przez środowisko pracy. Ludzie co prawda mierzyli się z nierealnymi celami, oceną, stresem, ale były one w jakiś sposób przewidywalne, spodziewane. W tej organizacji tak jest, biznes taki jest itd. Nauczyli się z tym lepiej lub gorzej żyć. Sprawdzian nastąpił wtedy, kiedy środowisko stało się prawdziwie nieprzewidywalne, trzeba było podjąć decyzje ze znacząco uszczuplonym zapleczem wypracowanych wcześniej d…chronów. I wytrzymać ich potencjalne konsekwencje.

O co zatem może zadbać organizacja?

W literaturze najczęściej wyodrębnia się trzy poziomy czynników, które wpływały pozytywnie na stan odporności wspomnianych wcześniej dzieci:
• indywidualne: np. poczucie kontroli, wpływu, zaangażowanie i stosunek do wyzwań obecne w modelu 4C
• rodzinne: tutaj najczęściej wymieniane są wsparcie i kontrola rodzicielska
• środowiskowe: relacje z rówieśnikami, kontakt z wzorcami modelującymi pozytywne postawy (trenerzy, nauczyciele, idole, mentorzy)

Czynnikom indywidualnym poświęciliśmy z Wojtkiem przynajmniej kilka artykułów ( np. tutaj. ). Zwraca się na nie największą uwagę, ponieważ mamy na nie bezpośredni wpływ. Coraz częściej pojawia się jednak pytanie o co można zadbać z perspektywy organizacji. Tutaj trudniej dotrzeć do wiarygodnych badań odnoszących się bezpośrednio do czynników środowiskowych wpływających pozytywnie na budowanie odporności pomimo biznesowych patologii. Wynikom powiązanym z MTQ48 jeszcze się przyglądamy, ale bazując na dostępnej wiedzy i doświadczeniach dobrze gdyby w organizacji występował przynajmniej jeden z czynników:

  • wiarygodny przełożony potrafiący myśleć procesowo, w kategoriach przyczyn i skutków, wspierający w wyciąganiu wniosków z porażek, przekierowujący na szukanie rozwiązań. Autentycznie potrafiący to robić a nie powtarzający formułki ze szkoleń. Wbrew pozorom nie musi być przesadnie miły, wystarczy, żeby umiał wyznaczyć i uzasadnić cele, dbać o granice, wspierać i dawać uczciwą informację zwrotną. Najczęściej mówiło się o takim surowy, wymagający, ale spójny i uczciwy. (Zgoda na kolorowanie wyników, naciąganie faktów, niesłowność po to, by pokazać sukces uczy cwaniactwa, może buduje pewność siebie opartą na manipulacji, niekoniecznie buduje realną odporność.)
  • możliwość rozmowy, wymiany poglądów z kimś doświadczonym, komu można zaufać, kto będzie inspiracją, wzorcem, mentorem. Pomoże podjąć decyzję w sytuacjach trudnych. Niekoniecznie szef, ponieważ może występować konflikt interesów. Osoby narzucone odgórnie też często się nie sprawdzają (nawet jeżeli mają kompetencje). Więc mówimy tutaj o realnym promowaniu za dzielenie się nie tylko wiedzą, ale przede wszystkim doświadczeniem życiowym/biznesowym. Rola mentora jest o tyle ważna, że przy braku silnych, wiarygodnych wzorców pozytywnych rolę ich przejmują krzykacze (nie boja się wyrażać opinii ogółu) bądź cwaniacy (uczą, jak oszukiwać system).

Dodatkowo warto dbać o adekwatne do realiów nazwanie zasad, wartości. Niejednokrotnie słyszę, że w organizacji wartością jest uczciwość, przy czym nie da się nic załatwić bez maila. I nie wynika to z procedur a z lęku przed niesłownością, potrzebą posiadania podkładki. Podobnie jest z „dobrą atmosferą”. Jesteśmy życzliwi, uśmiechamy się, pomagamy sobie, uczymy się efektywnej komunikacji. Przynajmniej w teorii. W praktyce na każdym warsztacie słyszę, że zamiast rozmawiać łatwiej rozmawia się trudniej. Szczególnie z tymi „szkolonymi”. Owijają w bawełnę, wchodzą w gierki słowne. Walczą między sobą tak samo jak walczyli tyle, że nauczyli się poprawnie o tym mówić, z uśmiechem. Idąc znaną metaforą nauczyli się mówić wyp… tak, aby brzmiało jak zaproszenie do podróży. Narzędzie opanowane, tylko cel jakiś inny – niestety adekwatny do tego, co organizacja realnie promuje. W efekcie poziom zaufania, gotowości do współpracy spada. Ludzie zamiast uczuć się maksymalnego wykorzystania możliwości uczą się trudnej sztuki przeżycia w organizacji.

Oczywiście warto przy tym jeszcze traktować ludzi jak dorosłych, ale są głosy, że to biznesowo nieefektywne…

Sugestie może i nie są zaskakujące, ale nie o zaskakiwanie tutaj chodzi. Dla mnie to kolejny przykład opowieści, w której było coś o rybach, głowie i jakimś tam psuciu. Podpowiada też na kogo warto zwrócić uwagę przy wdrażaniu pracy z odpornością w organizacji (nieco więcej o podejściu do wdrożeń można znaleźć w artykule Nauczcie nam ludzi odporności…)

Jak stracić odporność psychiczną w 40 dni – anty poradnik dla menadżera

Jak stracić odporność psychiczną w 40 dni – anty poradnik dla menadżera

Zajmując się od kilku już lat zagadnieniami związanymi z budowaniem odporności psychicznej zastanawiałem się, jakie czynniki mogą wpływać na jej zdecydowane obniżenie. Mówiąc prościej jeśli można ją budować w określony sposób, to jakie czynniki mogą wpływać na jej obniżenie.

Nie mając innych możliwości badawczych użyłem siebie jako badanego obiektu. Mam świadomość, że bycie jednocześnie obiektem i badaczem zakłóca wynik badania, niemniej jednak, wnioski były dla mnie na tyle ciekawe, że postanowiłem je spisać i teraz właśnie się nimi dzielę  

Historia jest oparta na faktach. To osobiste studium przypadku i w stu procentach dotyczy tylko i wyłącznie doświadczeń autora, więc wszelkie podobieństwo do innych sytuacji lub osób, jest wyłącznie przypadkowe. Nie znaczy to jednak, że inni ludzie nie mogą reagować podobnie.

Hipoteza: skoro odporność można w określony sposób podnosić, to w określonych warunkach można ją też obniżyć

Potwierdziłem tę hipotezę w pełni. Wystarczyło 40 dni, aby z wysokiej odporności psychicznej zostały tylko wspomnienia. 

Jakie czynniki to spowodowały?
  1. Intensywność pracy 
  2. Brak czasu na odpoczynek
  3. Poziom ponoszonej odpowiedzialności
  4. Brak wsparcia od przełożonych
  5. Brak równości w traktowaniu pracowników
  6. Całkowity brak pozytywnego wzmacniania
  7. Poczucie, że przełożeni kontaktują się ze mną tylko wtedy, gdy chcą mi przekazań negatywną informację zwrotną
  8. Brak standardów pracy obowiązujących wszystkich pracowników
  9. Poczucie bycia wykorzystywanym przez przełożonych ze względu na duże zaangażowanie i demonstrowany profesjonalizm
  10. Brak poczucia spójności celu w działaniach poszczególnych jednostek organizacyjnych 

Dodatkowo uświadomiłem sobie, że z blanchard’owskiego poziomu R4 spadłem na R2. Profesjonalne kompetencje i pewność siebie została, ale poziom motywacji spadł mi do niemalże jedności. Chciałem po porostu przetrwać do końca kontraktu, co i tak mi się nie udało. Wypowiedziałem go. Z planowanych 72 dni przepracowałem tylko 60.

Jak widać na ten spadek odporności złożyły się głównie czynniki zewnętrzne. Przyjrzyjmy się im dokładniej

  1. Zaciągnąłem się …. Nie, nie na Herbaciany Kliper. Na wakacyjną pracę w jednej z wielu mazurskich szkół żeglarstwa. Sześć 12 dniowych turnusów, podczas których moim zadaniem było zaszczepić młodzieży w wieku pomiędzy 14 a 18 rokiem życia, pasję do żagli, nauczyć, jak bezpiecznie prowadzić jacht żaglowy, a chętnych przygotować do egzaminu na patent żeglarza jachtowego. Merytorycznie byłem do tego doskonale przygotowany. Robiłem to już wiele razy. Pływam od dziecka, a pierwsze szkolenia dla dorosłych prowadziłem w wieku lat 14. 6 do 8 godzin zajęć na wodzie, wykłady z teorii, organizowanie młodzieży zajęć w tak zwanym czasie wolnym, dbanie o porządek w domkach, kontrolowanie ciszy nocnej, uzupełnianie kuratoryjnych dzienników zajęć, i wiele innych codziennych czynności. Dzień zaczynał się o 6:30, a kończył tuż po północy, gdy mieliśmy przekonanie, że młodzież zasnęła.
  2. Pomiędzy turnusami nie było żadnej przerwy. W dniu zmiany turnusów, autokar przywoził nowych kursantów, a z powrotem zabierał młodzież, której turnus właśnie się skończył. Był więc to czas, gdy na obozie przebywały dwa turnusy. Zaraz po pojawieniu się nowych kursantów wracaliśmy do pracy dydaktyczno-wychowawczej. Jeśli ktoś oglądał „Dzień Świstaka”, to czułem się jak główny bohater tego filmu. Z tym, że nie powtarzałem ostatniej doby, tylko poprzednie 12 dni. Sześćdziesiąt dni pracy bez dnia przerwy…
  3. Instruktor na jachcie ponosi pełną odpowiedzialność za życie i zdrowie załogi (za sprzęt też, ale tutaj miałem wsparcie, wykupionej na wszelki wypadek, żeglarskiej polisy OC). A biorąc pod uwagę, że to kursy dla młodzieży, to za swoją piątkę, którą miałem wpisaną na stan, odpowiadałem głową przez 24 godziny na dobę. Podkreślam, była to młodzież. Obozy były stacjonarne, to znaczy, mieszkaliśmy w domkach letniskowych. Sen trzeba było mieć lekki i czujny żeby, paradoksalnie, móc „spać spokojnie”.

Zatrzymajmy się tutaj na chwilę. Te trzy opisane czynniki są wprawdzie zewnętrzne, ale podejmując tę pracę zdawałem sobie sprawę z ich istnienia. Nie były one dla mnie zaskoczeniem. To wszystko jest wpisane w charakter pracy instruktora pływającego z młodzieżą. No, może poza tymi dwoma turnusami w jednym czasie na obozie. Tutaj dałem się trochę zaskoczyć. Wyszedłem z założenia, bazując na wcześniejszych doświadczeniach, że najpierw młodzież zostanie odebrana, a dopiero później przywieziona, co dawałoby około 10 godzin przerwy. Że niby niedużo…? W tych warunkach to byłoby bardzo dużo … :). 

4 – 10.  Muszę dodać ważną rzecz. Mój bezpośredni przełożony, nazwijmy go Komandorem, robił co mógł, umiał i potrafił. Od niego dostawałem wsparcie na miarę jego możliwości. Przyjaźnimy się do dzisiaj.

Natomiast był jeszcze Kierownik Zgrupowania, który, z mojego subiektywnego punktu widzenia, robił wszystko, aby mnie do pracy zrazić. Nie tylko nie wspierał, ale wręcz powodował swoimi decyzjami, że czułem się instruktorem drugiej kategorii, gdyż on, w sposób jawny, na każdym kroku pokazywał, że traktuje kadrę podobozu żeglarskiego, jako zasobnik siły roboczej, która oprócz swoich codziennych obowiązków ma świadczyć usługi  innym podobozom. 

Jeśli pokazałeś, że jesteś dobry i zaangażowany to znaczy, że możesz robić jeszcze więcej. Tego od ciebie oczekujemy, bo nie możemy tego oczekiwać od pracowników, którzy nie maja takich kompetencji i twojego zaangażowania – prawda że logiczne? 

A co w zamian? Ciesz się, że możesz dla nas pracować. Na twoje miejsce jest wielu chętnych…

Kierownik potrafił przyjść na keje tylko po to, aby wynajdywać i komentować popełnianie przez instruktorów, podczas szkolenia, błędy. Nie hamował się przed udzielaniem negatywnej (ok niech będzie korygującej) informacji zwrotnej w obecności kursantów i innych instruktorów. Fatalny sposób na budowanie autorytetu zarówno osobistego, jak i nas instruktorów w oczach dzieciaków. 

Żadnego „dobrego słowa” dotyczącego mojej pracy przez 60 dni od Kierownika nie usłyszałem. Chcąc zachować drogę służbową niejednokrotnie informowałem o swoich odczuciach i potrzebach mojego Komandora. On jednak tylko rozkładał ręce, jedyne co osiągałem, to możliwość wygadania się. 

Jak te czynniki wpłynęły na moja odporność psychiczną?

Przede wszystkim dotknęły one dwóch obszarów: zaangażowania i podejścia do wyzwań. 

Na początku współpracy pokazywałem maksymalne zaangażowanie, byłem bardzo otwarty na  nowe działania i obowiązki. Takie jest żeglarstwo po prostu. Jak taki jestem. Jak coś zaczynam rozbić, szczególnie, gdy jest to moja pasją, to nie trzeba mnie dodatkowo motywować. Jest problem, to zaraz pojawia się rozwiązanie. Wynika to z poczucia kontroli, bo wierzę, że poprzez zmianę konkretnych zachowań mogę zmieniać to, co jest w zakresie mojego wpływu. Dodatkowo jeszcze wysoka pewność siebie, wynikająca z doświadczenia zarówno pedagogicznego jak i żeglarskiego, pozwoliła mi na zbudowanie wysokiej wiary we własne umiejętności. Byłem profesjonalny, otwarty, zmotywowany i efektywny. Taka była moja oferta dla pracodawcy.

Jak było po 40, przełomowym dniu?

Zaangażowanie i podejście do wyzwań spadło, prawie zanikło. Ja się po prostu zacząłem niemalże ukrywać, po to, by nie zostać obarczony jakimś kolejnym genialnym pomysłem do realizowania. Szedłem na zajęcia, prowadziłem je najlepiej jak potrafię i to było na tyle jeśli chodzi o zaangażowanie. To ukrywanie miało jeszcze jeden cel, przynajmniej tak to widzę z perspektywy kilku już lat. Czułem, że nie potrafię utrzymać na wodzy emocji i drobna nawet różnica zdań pomiędzy mną, a Kierownikiem zakończy się awanturą na miarę homeryckiej Iliady niemalże. Zarządzanie emocjami, czyli obszar związany z poczuciem kontroli w modelu odporności psychicznej też więc uległ redukcji. Wpłynęło to zapewne na poziom pewności siebie w relacjach interpersonalnych. Pewności siebie mierzonej umiejętnością osiągania celów w komunikacji i poprze nią. 

Co mi zostało? Wiara we własne umiejętności, niezachwianie wysoka i trzymanie się poczucia wpływu na własne życie. Z tym, że w dość przewrotnej formie – jakie działania podejmować by przetrwać do końca kontraktu. I żeby zachować najwyższą jakość pracy z młodzieżą na wodzie.

Patrzenie na siebie w tej sytuacji z perspektywy zdysocjowanego obserwatora było czasem zabawne, a czasem straszne. Odnajdywałem w sobie zachowania i myśli od dawna nie widziane. Wiele się nauczyłem …

Wnioski:

  1. To nie szkoła żeglarstwa, którą wybrałem była zła. Ona jest dobra, pracujący w niej instruktorzy bardzo dobrze szkolą młodzież. Ja się po prostu w ich standardach nie odnalazłem. I to dobrze. Nie z każdym w życiu mi po drodze. Nie mam powodu, aby rezygnować z własnych standardów i oczekiwań.
  2. W sytuacjach, gdy praca ma charakter bardzo intensywny i jest obarczona dużą odpowiedzialnością, nawet osoby z wysoką odpornością psychiczną potrzebują wsparcia od swoich przełożonych
  3. W tych samych sytuacjach, osoby o niższej odporności psychicznej, mądrego, przemyślanego wspierania od przełożonych, potrzebują stale
  4. Nie da się przepracować 60 dni bez przerwy, w taki sposób, by nie wpłynęło to na poziom odporności psychicznej (ależ odkrycie).
  5. Poznanie potrzeb, oczekiwań pracownika jest niezbędne do tego, aby móc nim efektywnie zarządzać.
  6. Odporność psychiczna jest cechą, która w określonych warunkach może ulegać zmianie zarówno w górę jak i w dół.
  7. Świadomość własnej odporności i czynników ją budujących ułatwi przetrwanie nawet w niekorzystnych warunkach
  8. Ludzie przychodzą do firm, a odchodzą od menadżerów, bo czują się źle zarządzania
  9. Przełożeni mają ogromny wpływ na kształtowanie się poziomu odporności psychicznej w organizacji
  10. Powinni oni jednak najpierw zadbać o własna odporność psychiczną i nią się zająć, zanim będą mogli podejmować świadome działania kształtujące pożądana odporność u ich podwładnych (to tak jak w samolocie, gdy wypadną maseczki tlenowe, najpierw zadbaj o siebie, załóż ja na twarz a dopiero później pomagaj innym, którym to się nie udało, albo za których czujesz się odpowiedzialny).

Na szczęście po powrocie do domu poziom odporności psychicznej szybko mi się odbudował do standardowego.

Dalej w wakacje można mnie spotkać na Mazurach, pływającego z młodzieżą i dorosłymi, ale już w innej szkole żeglarstwa w której czuję się bardzo dobrze zarządzany. Czuje się dla nich cennym zasobem a nie nic nie znaczącym trybikiem. Ba, co więcej, oni mi o tym prosto w oczy mówią …

Jestem cennym i zaangażowanym zasobem gdy jestem dobrze zarządzany, czego Szanownemu Czytelnikowi również życzę :).

Nauczcie nam ludzi odporności…

Nauczcie nam ludzi odporności…

-Norbert, potrzebujemy coś, żeby odświeżyć ludzi. Oklapli nam trochę przez tą całą pandemię.
Może kontrola jakości porannej/wieczornej kąpieli? Podobno to i dbanie o zmianę ciuchów to jedna z rutyn, które całkiem mocno ucierpiały przez pracę zdalną. Do tego jakieś dezodoranty w prezencie? Koniecznie Bio.
– Żartujesz, a my tak na poważnie.
Jak na poważnie, to przyjrzyjmy się temu co i jak robią menedżerowie, czego nie robią. Posłuchajmy co mówią ludzie.
– Tyle zamieszania? Znasz się na tym, nie możesz jakiegoś krótkiego webinaru zrobić? Podpowiedzieć o co zadbać, żeby łatwiej przejść przez ten trudny okres…
– Na takie poważnie…? Oczywiście, że mogę

To obraz statystycznie najczęściej prowadzonej prze ze mnie ostatnio rozmowy o szkoleniach z odporności . Czasem kończyła się webinrem, czasem szerszym wdrożeniem, czasem stwierdzeniem “a Ty nie możesz tak po prostu zrobić zamiast wnikać?”. Jakoś nie mogę. Albo inaczej – mogę, ale nie chcę. Tak jestem skonstruowany, że lubię kiedy przed podjęciem się zlecenia dobrze jest nazwane co jest do zrobienia i na ile wybraną formą da się to osiągnąć. Rozmów jest na tyle dużo, że postanowiłem napisać kilka słów. Nawet jeżeli dla wielu osób wydadzą się oczywiste. Z drugiej strony może, ktoś ma inną perspektywę, podzieli się nią i ja zmienię podejście, ułatwiając życie sobie i specjalistom od rozwoju.

Po co model

Modele są sztuczne i teoretyczne – taki zarzut przewija się całkiem często przez środowisko praktyków. I słusznie. Tym bardziej, że większość z nich powstaje głównie po to by na nich zarabiać. Model jest na tyle dobry, na ile ułatwia ludziom efektywne reagowanie na daną sytuację, porządkowanie działań, identyfikację obszarów do zaopiekowania. A to zależy zarówno od samego modelu jak i rozumienia co się za nim kryje. W pracy z modelem ważne jest to, aby dobrze wdrożyć całość a nie tyko wybrane elementy. Tak jak przy uruchamianiu samochodu raczej nie myśli się o tym aby zakręcić tylko jednym kołem. Wybrany model powinien też być adekwatny do celu. Inny będzie model sprzedawania jeżeli celem jest złożenie podpisu na umowie tu i teraz (bez dbania o konsekwencje) a inny oparty na autentycznym uświadomieniu potrzeby. Niby oczywiste, ale bardzo często spotykam się z zapotrzebowaniem na warsztaty relacyjne w działach, gdzie cele i sposób rozliczania powodują, że na relacje nie ma miejsca. Podobnie jest przy pracy z odpornością. Pytania nie tylko o model i weryfikowanie go pod kątem spójności z kulturą organizacji uważam za jedne z podstawowych w kontekście zwrotu z zainwestowanych środków. Dziwię się nawet czemu częściej ja je zadaję niż sponsorzy.

Modeli pracy z odpornością czy rezyliencją jest przynajmniej kilka. Ja odwołuję się do 4C (więcej o nim tutaj) firmy AQR. Niekoniecznie dlatego, że jest dobrze przebadany (a jest), ani specjalnie zaskakujący (bo nie jest), ale dlatego, że jest intuicyjny i pozwala bazować na istniejące procesach rozwojowych.

Model wybrany – jak organizacje podchodzą do wdrażania.

Webinarowa pogadanka

Z badań prowadzonych przez AQR wynika, że już samo uświadomienie sobie co wpływa na odporność może ją podnosić. Niekiedy nawet w znacznym stopniu. Jeżeli ktoś lubi, chce i potrafi pracować ze sobą, ma na tyle dużo determinacji by przełożyć teorię i podane przykłady na swoją własne podwórko i zacznie to robić sukcesywnie (pół godziny wieczorem w dniu webinaru rzadko wystarcza) może osiągnąć zadziwiające efekty. Więc jeżeli masz takich ludzi – jest całkiem duża szansa, że wystarczy dać im spójną strukturę i wytłumaczyć o co w niej chodzi. Jeżeli się do niej przekonają – resztę ogarną sami. Jeżeli nie – dominującym efektem będzie chwilowa poprawa nastroju wynikająca z pozornego poukładania tematu, która po kilku próbach zmierzenia się z rzeczywistością zacznie sypać się jak domek z kart. Pozostanie poczucie – brzmi to nawet fajnie ale w praktyce…

To rozwiązanie wybierane jest najczęściej kiedy sponsorzy:
  • Autentycznie wierzą w gotowość do samodzielnej pracy swoich ludzi, lub
  • Chcą ją sprawdzić, lub
  • Mają bardzo ograniczony budżet i mimo to choć w niewielkim stopniu ułatwić przejście przez trudny okres pracownikom, lub
  • Po prostu chcą mieć odhaczone: zrobiliśmy i napisać o tym w materiałach PR i chcą to zrobić w sposób oszczędny.

Krok dalej

Warsztaty z budowania odporności.

Warsztaty. Tutaj pole manewru jest zdecydowanie większe. Mogą to być “pudełkowe” rozwiązania, gdzie menedżerowie oprócz poznania teorii zmierzą się z szeregiem zadań podpowiadających jak przełożyć tą teorię na praktykę. Przepracują kilka studium przypadku. Dowiedzą się jak pracować nad odpornością własną i zespołu. Mogą to być rozwiązania w całości zbudowane na bazie konkretnej zmiany którą organizacja chce wdrożyć (np. przejście na pracę zadaniową, zdalną). W zależności od budżetu proces może dotyczyć tylko kadry zarządzającej, kluczowych pracowników lub całej organizacji. Istotnym elementem jest nadanie odporności wymiaru realności poprzez pracę z konkretnym wyzwaniem, zmianą, stresorem. Efektem wtedy jest nie tylko inspiracja, ale również konkretne rozwiązania, dopasowane do organizacji, ułatwiające radzenie sobie zarówno w obecnej sytuacji. Dodatkowym atutem jest przećwiczenie procesu poszukiwania rozwiązań przy kolejnych wyzwaniach. A tych z pewnością będzie jeszcze całkiem dużo.

To rozwiązanie wybierane jest najczęściej kiedy firma ma budżet, ale z różnych powodów potrzebuje zamknąć działania w krótkim okresie czasu lub myśli o nich jako o wstępie do szerzej zakrojonych działań (o czym poniżej).

Wdrożenie poprzez ustawiczne ćwiczenie.

Rozwiązanie, które spotykam najrzadziej. Głównie dlatego, że wymaga wplecenia myślenia o odporności w szerszy zakres działań. I wzięcia za nie odpowiedzialności. Jeżeli menedżerowie dobrze odrobią pracę domową po warsztatach z poprzedniego punktu – część pracy wykonana. Ale tylko część. Wyrobienie nawyków na poziomie organizacji zajmuje zdecydowanie więcej czasu niż na poziomie indywidualnym. Nad odpornością (podobnie jak umiejętnością radzenia sobie w zmianach) bardzo dobrze pracuje się kontekstowo na warsztatach produktowych, narzędziowych czy dowolnych innych (do tego przygotowujemy na warsztatach licencyjnych), można to robić samą komunikacją warsztatów, roli uczestnika, trenera, sposobem rozliczania efektywności, ale to już materiał na odrębny artykuł.

Podejście to jest szczególnie istotne w przypadku planowania dłuższych procesów. Trafiają do mnie zapytania dotyczące planów na 2 -3 lata obejmujących bardzo wiele obszarów. Odporność, Vuca, zmiana są traktowane w nich jako oddzielne bloki szkoleniowe. Moim zdaniem to marnowanie potencjału. Przy takich projektach pracę z tymi obszarami traktowałbym jako kontekst każdego z bloków merytorycznych. I wcześniej odpowiednio przygotował do niego trenerów. Koszty będą podobne (albo niższe) a efekty zdecydowanie bardziej widoczne.

Studium przypadku: odporność psychiczna kluczowych menadżerów w trakcie zmian w organizacji.

Studium przypadku: odporność psychiczna kluczowych menadżerów w trakcie zmian w organizacji.

Opis sytuacji:

Zwrócili się do nas pracownicy HR jednej z instytucji finansowych. W związku z wdrażaniem nowego modelu zarządzania sprzedażą, chcieli wesprzeć kompetencyjnie swoich Dyrektorów Regionalnych (DR) w obszarach związanych z zarządzaniem zmianą, tak by oni później, mogli kaskadować te umiejętności w swoich regionach, wspierając w ten sposób efektywne wdrażanie przygotowanego modelu oraz nowej strategii organizacji.

Diagnoza:

Uzgodniliśmy, że przed warsztatami przeprowadzimy badanie odporności psychicznej DR kwestionariuszem MTQ48. Grupa składała się z 17 Dyrektorów Regionalnych.

Opierając się na dostępnych badaniach (np. AQR Int. 2008 i Merchant 2009) dowodzących, że im wyższą pozycję w hierarchii zajmuje menadżer, tym większa odporność psychiczną wykazuje, mogliśmy założyć, że badana przez nas grupa, osiągnie średni wynik odporności psychicznej na poziomie 7 – 8 stena. Badanie częściowo potwierdziło nasze założenie.

Wykres 1. Rozkład wyników ogólnej odporności psychicznej badanej grupy (średni wynik – 8,00)

Podczas pracy z DR ustaliliśmy kilka ważnych faktów:

  1. Niektórzy menadżerowie (z najwyższymi wynikami testu odporności psychicznej) wręcz negowali fakt, że organizacji dokonuje jakiejkolwiek istotnej zmiany.
  2. Większość nie zdawała sobie sprawy, że to głównie oni, a nie mityczna centrala, są odpowiedzialni za propagowanie i wdrażanie nowego modelu sprzedaży.
  3. Większość z nich miała przekonanie, że logiczne uzasadnienie i zakomunikowanie konieczności i nieuchronności wprowadzenie zmiany jest wystarczającym działaniem do tego, aby ich podwładni weszli w proces zmiany i aby zmiana została wdrożona efektywnie.
  4. Większość nie miała świadomości, na czym konkretnie miałaby polegać ich rola podczas wspierania podwładnych w procesie zmiany.

Dodatkowych i bardzo istotnych wniosków dotyczących postaw DR wobec zmiany, przed którą stała organizacji, dostarczyła analiza wyników uzyskanych w poszczególnych skalach składowych odporności psychicznej (MT).

Rycina 2. Rozkład wyników odporności psychicznej badanej grupy w skali wyzwania (średni wynik – 6,12)
Wykres 2. Rozkład wyników odporności psychicznej badanej grupy w skali wyzwania (średni wynik – 6,12)

Wyraźnie widać, zarówno porównując średnie wynik, jak i rozkład wyników na poszczególne steny, że w tej skali, wynik jest znacząco przesunięty w lewą stronę w porównaniu do ogólnej odporności psychicznej. To znaczy, że 13 DR osiągnęło w tej skali niższy wynik od swojej ogólnej odporności psychicznej. 

Jest znamiennym, że większość DR najniższe wyniki uzyskało w skali najbardziej związanej z efektywnym działaniem w warunkach zmiany, a dwóch z najwyższymi wynikami zarówno ogólnej odporności psychicznej, jak i w skali „wyzwania” stwierdziło, że żadnej istotnej zmiany nie dostrzega, wiec nie wie, o co tyle hałasu i bicia piany.

Koreluje to z wynikami badań prowadzonymi przez AQR Ltd. na większej, bo 97 osobowej grupie menadżerów z jednej organizacji. W tamtym wypadku, przesunięcie w lewo wyników na skali wyzwania oznaczało, że choć menadżerowie angażowali się w program wdrażania zmian, to niekoniecznie postrzegali to wyzwanie, jako okazję do pokazywania, co można dzięki temu osiągnąć, zarówno na poziomie indywidualnego pracownika, jak zespołów, czy większych struktur organizacyjnych.

Planując merytorykę pracy z grupą zwróciliśmy również uwagę na wynik osiągnięty przez badaną grupę w skali pewności siebie. Ogólna pewność siebie zmierzona dla grupy wyniosła 7,94. Przy czym, w podskali „wiara we własne umiejętności” grupa osiągnęła średnią 8,24, a w podskali „pewność siebie w relacjach interpersonalnych” tylko 6,41.

Wykres 3. Rozkład wyników odporności badania odporności psychicznej w podskali wiara we własne umiejętności (średnia 8,24)

Wyniki te mogą, oprócz oczywistych korzyści, nieść za sobą określone negatywne konsekwencje, które nie do końca wspierają efektywne kaskadowanie wdrażania zmian w organizacji. Oto one:

  1. Osoby te mogą nie mieć umiejętności, które sobie przypisują
  2. Mogą brać na siebie zbyt wiele obowiązków i odpowiedzialności
  3. Demonstrowanie skrajnie wysokiej pewności siebie, może onieśmielać podwładnych i sprawiać, że zaczynają oni wątpić we własne umiejętności
  4. Mogą nie tolerować lub lekceważyć zdanie osób, które uważają za mniej zdolne, czy doświadczone od siebie
  5. Mogą wydawać się aroganckie
  6. Mogą być uważane za despotyczne i wzbudzać strach u podwładnych
  7. Mogą wierzyć, że mają rację, nawet wtedy, gdy się mylą
  8. Mogą przekonać innych do swojej racji, nawet wtedy, gdy racji nie mają
Wykres 4. Rozkład wyników odporności badania odporności psychicznej w podskali pewność siebie w relacjach interpersonalnych (średnia 6,41)

Istnieje ryzyko, (obserwowane przez nas w innych badaniach), że wyżej wymienione negatywne konsekwencje wysokiej wiary we własne umiejętności, mogą występować częściej, gdy pojawia się dysproporcja z wynikami pewności siebie w relacjach interpersonalnych oraz w podskali umiejętność zarządzania emocjami (średnia dla grupy 6,65). Przekładać się to może, na dużą dyrektywność w zarządzaniu, skrajne koncentrowanie się na zadaniu z pominięciem aspektu indywidualnego podejścia do pracowników, ograniczonej elastyczności, silnej centralizacji działań i procesów, niedocenianiem motywującego znaczenia pochwał w procesie osiągania celów (w kilku innych przypadkach korelowaliśmy to z wynikami testu Zintegrowanych Stylów Przywództwa ILM72).

Przyjęte rozwiązanie

Mając to wszystko na uwadze przygotowaliśmy warsztat kreowania postaw, podczas którego:

Pierwszego dnia

  • uczestnicy w prostych ćwiczeniach, przechodzili przez poszczególnych etapy procesu zmiany
  • mogli na własnej skórze doświadczać całej gamy uczuć związanych z pozbawieniem ich kontroli nad tym, co i jak się dzieje
  • mierzyli się z poziomem wiary we własne umiejętności w nie do końca zdefiniowanej poprze cele sytuacji
  • doświadczali własnej skuteczności w kontekstach innych niż te, z którymi mają do czynienia w swojej pracy 

Drugiego dnia

Gdy poziom frustracji grupy był już odpowiedni, w kolejnych ćwiczeniach mogli doświadczyć jak, ciągle bazując na wysokiej odporności psychicznej, można podejść do zarządzania ludźmi w procesie zmian, by bardziej efektywnie wspierać wdrażanie procesu zmian w podległych im regionach.

Rezultat:

Opierając się na informacjach przekazanych nam przez pracowników HR, duża (zadawalająco) liczba Dyrektorów Regionalnych uczestniczących w warsztatach, diametralnie zmieniło podejście do swojej odpowiedzialności w kaskadowaniu wdrażania nowego modelu sprzedażowego w podległych im regionach. 

Zawsze możesz coś zrobić

przedruk ze strony https://norbertgrzybek.pl

Być może nie masz pewności czy jutro Ty i Twoi najbliżsi będziecie mieć pracę. Nawet jak będziesz, to nie wiadomo za jakie pieniądze. Zastanawiasz czy to całe wariactwo związane z wirusem ma sens czy nie. Co się stanie, jak zachorujesz Ty lub ktoś z Twoich bliskich. Nawet jeżeli nie obawiasz się wirusa to wkurza Cię to całe zamieszanie dookoła. Nagonki, kwarantanny. Do tego praca z domu. Oczy i tyłek już bolą od tych spotkań online. Doświadczasz, że zorganizowanie się w 4 ścianach z pracą i rodziną nie jest takie łatwe. Tyle rzeczy zmieniło się w ostatnim miesiącu przykuwając Twoją uwagę, wpływając na styl życia…

Znasz to? Też Cię dotyczy? Przechodzisz obok tego obojętnie czy jednak obawiasz się o to jak będzie wyglądać przyszłość? A może wkurza Cię, że inni tak się rozczulają lub irytuje przeciągające się “zamknięcie” w 4 ścianach? Prawdopodobieństwo, że targają Tobą różne emocje jest wysokie. Mogą motywować, mogą paraliżować, niektórzy potrafią mówić o nich wprost, inni wręcz przeciwnie – ukrywają je głęboko. Zatem pytanie nie brzmi czy emocje się pojawią, tylko jak będą silne, ile będą trwały, jakie utrzymujesz proporcje pomiędzy lamentowaniem, zamartwianiem, zapijaniem zmartwienia a odzyskiwaniem sprawczości. Pies merda ogonem czy ogon psem?

Zanim przejdziesz dalej, zastanów się chwilę nad swoim podejściem do tego rodzaju emocji w tej sytuacji. Czego są oznaką dla Ciebie: słabości, (nie)dojrzałości, bezradności, rozsądku, … ? Jak o Tobie świadczą? 

Emocje a budowanie odporności psychicznej

Zadziwiające jest, jak wiele osób kojarzy wysoką odporność psychiczną z kamienną twarzą wodza Inczuczuny siedzącego gołym tyłkiem w ognisku. Mniej zadziwiające jest to, jak wiele z tych kamiennych twarzy kończy z zawałem, depresją czy wypaleniem zawodowym. Pokerowa twarz, nieprzejawianie emocji nie jest wyrazem odporności psychicznej – jest objawem zachowań chorobowych (anhedonia – niemożność odczuwania emocji, aleksytymia – nieumiejętność ich nazywania). Może być przydatna w specyficznych sytuacjach (np. negocjacje) ale na dłuższą metę jest destrukcyjna. Zarówno dla Ciebie jak i otoczenia (rodziny, zespołu – jeżeli zarządzasz). 

Wbrew pozorom w budowaniu odporności psychicznej nie chodzi o wypieranie emocji a umiejętność ich identyfikowania, nazywania i „zarządzanie” nimi (nie lubię tego zwrotu w tym kontekście, ale lepszy nie przychodzi mi do głowy). Im większą masz ich świadomość, wiesz co je wywołuje, co uspokaja, co pozwala Ci zachować zdrowy rozsądek (lub po czym poznać, że wrócił) tym większa szansa, że nauczysz się z nich korzystać zamiast pozwalać się im porwać, wypalić. Co zatem robić? Metod jest pewnie więcej niż coachów i psychologów razem wziętych (każdy lubi mieć swoją). W tym materiale proponuję spojrzenie z perspektywy koncepcji budowania odporności psychicznej opracowanej przez AQR.

Emocje mogą Cię motywować do działania, mogą też wypalać, paraliżować, obniżać zdolność sensownego myślenia. Jeżeli czujesz, że bliżej Ci do drugiej grupy efekt ten może być pochodną:

  • wiary w swoją wartość rynkową (poczucie wartości)
  • gotowości do wchodzenia w nowe, nieznane obszary i przekonania, że niezależnie od tego, ile czasu mi to zajmie – poradzę sobie (stosunek do wyzwań)
  • świadomości wpływu podjętych działań na efekt końcowy (poczucie wpływu)
  • umiejętności rozbicia działań na mniejsze etapy i konsekwentne ich realizowanie. Spojrzenia nie tylko na to, z czym zastała Cię rzeczywistość dzisiaj, ale gdzie możesz być za miesiąc, kwartał, jeżeli zaczniesz systematycznie działać(zaangażowanie).

Niezależnie od tego, czy emanujsz emocjami niczym bezdomny aromatem w autobusie, czy też tuszujesz je pudrem jak wstydliwe znamię, zmierz się z poniższym ćwiczeniem. Ma ono sens tylko wtedy, kiedy włożysz w nie choć trochę wysiłku, wyjdziesz poza pierwsze myśli które przychodzą do głowy. Nie martw się, jeżeli pomysły nie będą sypać Ci się z rękawa, daj sobie czas, po chwili zastanowienia z pewnością coś znajdziesz. Nawet jeżeli nie będą to rozwiązania idealne, to i tak lepsze od paraliżu.

Ćwiczenie:
  1. Znajdź obszar, który dzisiaj budzi w Tobie silne, negatywne emocje.
  2. Zastanów się i zapisz jak oceniasz w skali 1-10 swoje zasoby w każdym z obszarów:
    1. Poziom wpływu na zmianę sytuacji
    1. Poziom chęci do angażowania się w poszukiwanie i testowanie nowych rozwiązań (Jeżeli masz problem z oceną tego punktu, zastanów się czy myśląc o nim odczuwasz więcej ekscytacji czy lęku)
    1. Poczucie, że masz wystarczające kompetencje potrzebne do rozwiązania problemu
    1. Poczucie, że jak wyznaczysz sobie cel to będziesz konsekwentnie ku niemu zmierzać
    1. Poziom gotowości do rozmowy z innymi o koniecznych zmianach, nawet jeżeli mogą to być rozmowy trudne. 
  3. Zastanów się i zapisz w każdym z powyższych obszarów przynajmniej 2 pomysły rozwiązań zależnych wyłącznie od Ciebie, które podniosą choć odrobinę jego ocenę. 
  4. Co się stało z poziomem Twoich emocji w odniesieniu do danego obszaru? I Twoim spektrum możliwych zachowań w danej sytuacji? 

Mam świadomość, że żaden z proponowanych przykładów nie daje gwarancji sukcesu, świętego spokoju, bezpieczeństwa i drinka z palemką, ale w budowaniu odporności nie o to chodzi. Chodzi o to, by zwiększyć poczucie, że niezależnie od tego co się wydarzy, lejce są w Twoich rękach i zrobisz z nimi to, co możesz najlepszego w danym momencie. 

Nawet jeżeli zmiany nie będą spektakularne, to systematycznie powtarzane zwiększą szanse, że z każdym kolejnym razem szybciej i łatwiej będziesz przechodzić do paraliżu do umiejętności korzystania z zasobów i używania emocji jako paliwa do działania. Im lepiej nauczysz się identyfikować swój wpływ w tych obszarach i główne motywatory do tego, by je wzmocnić – tym łatwiej Ci będzie przechodzić ze stanu paraliżu emocjonalnego do stanu, w którym odzyskujesz zdolność działania. 

I najważniejsze: przyjmij do wiadomości, że nawet jak zrobisz wszystko, co potrafisz i najlepiej jak potrafisz – efekt może nie być taki, jak się spodziewasz. I tu pojawiają się dwa kluczowe pytana: 

  • Czy wiedząc, że gwarancja sukcesu jest wątpliwa, może kosztować Cię to dużo wysiłku – mimo wszystko podejmiesz wyzwanie?
  • Jeżeli efekt nie będzie taki, jak się spodziewasz czy mimo wszystko będziesz czuć dumę i satysfakcję z podjętego wyzwania i zdobytego doświadczenia? 
Aktualny przykład na marginesie

Nawiązując do bardziej bieżących tematów. Jeżeli wściekasz się na to, że ludzie chodzą po ulicach, do sklepu i chcesz to zmienić pisząc kolejny post na FB – nie spodziewaj się raczej spektakularnych wyników. Przy okazji naczytasz się innych podobnych postów i frustracja będzie rosła. Oczywiście, jeżeli to dla ciebie najważniejsza rzecz pod słońcem – możesz się na tym skupić – rozmawiać z ludźmi, uświadamiać, przeganiać kijem, co chcesz – grunt, żeby to były działania, dające Ci poczucie wpływu. Jeżeli inne rzeczy są ważniejsze – to, że część ludzi nie stosuje się do kwarantanny, przyjmij jako założenie. Ludzie łażą i będą łazili. Tak jak deszcz czasami pada. Przy deszczu zakładam płaszcz. Co chcę zrobić w tym przypadku? 

Na koniec.

Jeżeli masz wrażenie, że inni znoszą trudną sytuację lepiej niż ty, to masz rację: masz wrażenie. Prawdopodobnie wiele z tych osób udaje, robi dobrą minę do złej gry, próbując dopasować się do błędnego wzorca osoby silnej. Część z nich jest na wyparciu i uważa, że problem dotyczy wszystkich tylko nie ich. I zaledwie niewielka część oceniła sytuację i umiejętnie zarządziła emocjami. Nie wiesz, ile w tym co widzisz jest prawdy a ile gry pozorów, więc nie ma co się nakręcać.

„Zawsze możesz coś zrobić. Nie zawsze będzie to idealne.
Najczęściej nawet nie będzie.
Ale zawsze możesz coś zrobić”

Trafnych wyborów.
Norbert